meTECHmorfosis: la re-volución digital

meTECHmorfosis: la re-volución digital”, fue el titulo del Congreso Nacional “Business Transformation”. Mucha gente, magníficos ponentes y extraordinaria organización.

Me encantaría poder transcribir literalmente todo lo que se dijo, pero me es imposible. Tomé unas cuantas notas que son las que quiero compartir contigo en este breve resumen de una jornada plagada de ideas tecnológicas.

La Tecnología Digital no es una moda pasajera, ha venido a quedarse con nosotros. Su aceptación es cuestión de supervivencia. Para adaptarse a ella es necesario que las organizaciones hagan un esfuerzo por introducir este concepto en sus culturas corporativas. Las empresas que no den el paso se quedaran en el camino, o peor aún: se extinguirán. Los expertos recomiendan rodearse de profesionales que sepan y quieran hacer la transformación digital. Se habla de “evangelizadores”, de “embajadores”, de gente dispuesta a tirar del carro.

Los cambios vienen motivados por la crisis económica y por los nuevos modelos de negocio y diferentes hábitos en el consumo. Un ejemplo lo tenemos en el sector de la prensa en donde dos canales diferentes, el papel y el digital, han tenido que unir sus equipos de redacción para unificar la información y reducir costes.

meTECHmorfosis: la re-volución digital

José Félix Cañas. Juan L. Moreno. María Sañudo. Bruno Porchietto. Juan C. Lozano

En ese proceso de re-volución digital es absolutamente obligatorio el compromiso por parte de la alta dirección y de un modo muy particular del CEO. Han de involucrase todas las áreas  de la compañía y especialmente Recursos Humanos, Finanzas, Innovación… Todo ello es importante, pero no suficiente si la gente no asume que debe ser protagonista de un proceso que es necesario para seguir compitiendo en mercados cada vez más agresivos y disruptivos.

No es posible llevar a cabo  una aventura de este tipo si no hay presupuesto. Algunas compañías presentes en el Congreso están invirtiendo cincuenta millones de euros en innovación digital. A pesar de ello, los resultados no se verán a corto plazo. Hay que pensar en las pequeñas victorias y en el compromiso de las personas. Si no hay corazón que mueva la inteligencia el camino es complicado. Los convencidos deben explicar las ventajas y al que no es digital se le pide que apueste. Deben convivir los nativos digitales con los inmigrantes digitales.

Capítulo aparte es la formación. Es muy complicado introducirse en un mundo tan sofisticado y complejo si los protagonistas no están bien formados y entienden el porqué de la revolución digital. Hoy existe una gran inquietud en este campo. Lo ideal sería que la digitalización se convirtiera en hobby y este en una obsesión. Los datos son optimistas y se aprecia un incremento de un 30% de inversión en los planes de formación.

meTECHmorfosis: la re-volución digital

Óscar Mozo. Sarah Harmon. Juan Diaz-Andreu. Ana Asuero. .

En cuanto a la Reputación Corporativa Digital, las compañías deben asumir las opiniones negativas por parte de los clientes y usuarios como una herramienta óptima para mejorar sus servicios y productos. La atención al cliente es clave. La transparencia es la garantía de que las cosas funcionan. Esta atención al usuario casi enfermiza nos lleva a gritar: “El e-commerce ha muerto, viva el commerce”. El número de seguidores (followers) no es lo más importante. Lo que importa es tener fans de verdad. Interesante en esta línea es la campaña de Burger King.

Otra nota destacada en esta carrera digital es la velocidad. La información es instantánea, al momento. Se abren nuevas vías de comunicación (Whatsapp, Line, Yammer, Convo, Zyncro…) que agilizan la noticia y dejan obsoletas a otras. Los jóvenes hoy no consultan el correo electrónico, les parece algo caduco. Acuden a otras vías.

meTECHmorfosis: la re-volución digital

Federico Flórez. Isaac Hernández

En el campo del talento, la tendencia es dar a los profesionales las soluciones adecuadas para un nuevo estilo de trabajo. Hablamos de un Liderazgo Digital que abarca el entorno fértil (lugar de trabajo), las herramientas y las personas, que son las que marcan la diferencia. Algunas organizaciones como Google, llevan a cabo procesos de selección muy consensuados. Son varias personas, de diferentes departamentos las que participan en el reclutamiento y analizan si el candidato  será capaz de innovar y divertir.

En cuanto a la generación de ideas rompedoras, hay compañías con programas de sugerencias muy agresivos que se incluyen en el Plan Estratégico, a fin de darle mayor relevancia. Las principales peculiaridades de estos planes es que refuercen la mentalidad innovadora de la organización, entiendan el  negocio y ayuden a diferenciarse de la competencia. De mil ideas presentadas se eligen tan solo treinta (Ferrovial).

No cabe duda que la información es poder, pero hoy lo que tiene que ser es colaboración. Debemos trabajar en entornos colaborativos que ayuden al equipo a hacer mejor su trabajo.

En definitiva, estamos en un cambio de época en el que la tecnología, el mundo digital, los nuevos modelos de negocio, la customerización, la velocidad, el cambio, las redes sociales, la innovación están jugando un papel decisivo.

Participaron en las diferentes mesas y ponencias: Bruno Porchietto (Paginas Amarillas). María Sañudo (Vente-Privée). Juan Luis Moreno (Vocento). José Félix Cañas (Axa). Sarah Harmon (Linkedin). Ana Asuero (Zyncro). Óscar Mozo Rivera (Yammer-Microsoft). Isaac Hernández (Google). Federico Flórez (Ferrovial). Pascal Matzke (Forrester).

¿Te atreves a volver a empezar?

¿Te atreves a volver a empezar? Mi amiga y escritora Belén Rita Regojo Balboa te da unas cuantas ideas, muchas, en su libro “Volver a empezar“, para que lo intentes… Si lo lees, cosa que te recomiendo, hazlo despacio, disfrutando, reflexionando. Cada día un capitulo y con papel y lápiz para tomar notas que te permitan elaborar tu plan de trabajo, tu plan de acción. Yo leí el primer capítulo a primeros de agosto, y acabo de terminarlo hace unos días. Mi cuaderno está lleno de reflexiones que me llamaron la atención y me han servido para intentar “Volver a empezar”.

Te brindo algunas de las aportaciones de Belén a modo de “tráiler”, que seguro te van a “enganchar”…

♦ La vida es un largo camino, un recorrido a veces plano y lineal, en muy pocas ocasiones fácil, otras muchas tortuoso e incluso cuesta arriba. Por ello es fundamental tener claro el sentido de la vida, el para qué, pues así la partitura de la gran obra musical que todos deseamos que sea nuestra existencia será mucho más fácil de componer.

♦ ¿No es verdad que tantas veces estamos tan atrapados por el pasado o tan ansiosos por el futuro que olvidamos el momento presente? Y aunque lo queramos vivir con intensidad, ¿no termina ocurriendo que, de tanto querer o tener que hacer, la vida pasa corriendo y no le prestamos atención?

♦ Quien no sabe perdonarse a sí mismo no podrá perdonar a los otros, pues, al no amarse, no podrá dar amor a sus semejantes, ya que nadie puede dar lo que no tiene. Por eso es bueno que me pregunte: ¿hay algo en mi vida que no me perdono?

♦ Sí, todos queremos ser felices, pero en el cómo alcanzar esa felicidad ya divergimos. En determinadas circunstancias, parece que el cómo condiciona el para qué.

♦ Es evidente que el paradigma laboral está cambiando radicalmente en estos últimos años y que, especialmente en España, estamos a años-luz en las tasas de emprendedores y de desarrollo del autoempleo comparados con otros países.

♦ La búsqueda de la belleza es, en parte, tarea del intelecto, pero también del corazón, pues nos solo al encontrarla se serena nuestro entendimiento, sino que nuestro corazón disfruta, goza de su contemplación.

♦ Deberíamos fomentar la rebeldía de ser nosotros mismos, de ser creativos con nuestra propia vida, de no permitir que otros piensen por nosotros.

Todos queremos ser felices

♦ La educación y la gestión por confianza son dos pilares fundamentales para desarrollar tanto a personas seguras de sí mismas y motivadas, como a individuos con una gran capacidad de superación y de entrega a una causa. ¿No es el deseo de cualquier empresa tener empleados responsables, comprometidos con valores de los que se pueda sentir orgullosa?

♦ La labor del equipo se conjuga con varios elementos: el valor del nosotros y del yo, la fuerza de la unión y la riqueza de la diversidad.

♦ Existe un aparente conflicto entre emoción y razón, puesto que el cerebro emocional es más primitivo y antiguo que el racional. Primero sentimos y luego pensamos, de ahí la importancia de analizar nuestras emociones y sacar conclusiones de lo que nos están queriendo decir.

♦ Es más importante la constancia en el esfuerzo que las capacidades innatas. No solo se nace con el talento, sino que también se hace y desarrolla. Hay personas que tienen inmensos dones, pero “los tiran por la borda”. En cambio, hay quienes sacan “oro de las piedras” porque tienen autoconfianza, trabajan y se esfuerzan.

♦ ¿Por qué nos importa tanto el qué dirán? ¿Es que lo que los otros piensen tiene más importancia que mi necesidad de aprender o de superar las dificultades? ¿Por qué me importan mis fallos, mis errores en el proceso de aprendizaje? ¿Será que, tal vez, me creía perfecto?

♦ Necesitamos romper la inercia, superar nuestra mirada corta y vislumbrar más allá de nuestros propios talones. ¡Cuántas personas hay  con mentalidad pueblerina, a pesar de vivir en una gran ciudad!

♦ ¡Cuantas personas que han dejado escapar sus sueños, su pasión verdadera, terminan al final de sus vidas dándose cuenta de que tal vez no ha valido la pena tanta búsqueda de seguridad material, tanto poder, tanta ambición!

♦ No es que falten maestros, es que no hay alumnos preparados. Deberemos entonces preguntarnos cuáles son nuestras disposiciones: ¿considero que lo sé todo? ¿que no necesito ayuda? ¿que nadie es digno de enseñarme?

♦ El ser humano no suele saber estar consigo mismo, más bien huye de sí. Vive fuera “de casa”, lejos de su santuario interior.

Suficiente ¿verdad? No quiero contarte todo el libro (358 paginas), solo te animo a que lo leas. No te arrepentirás. Vale la pena. Para que conozcas algo mejor a la autora, te invito a ver este vídeo que grabamos este verano en su casa…

Nace el Human Age Institute

Que Manpower Group es unas de las compañías líderes en servicios de Recursos Humanos, lo demostró ayer en el Hipódromo de la Zarzuela, donde ante más de cuatrocientos directivos, presentó el Human Age Institute (HAI).

En un ambiente enormemente profesional, plagado de gente conocida, en un entorno muy acogedor y de networking, abrió el acto Mario Alonso Puig para explicar e introducir a los asistentes  en la nueva aventura del Humanismo.

A continuación tomaron la palabra Raúl GrijalbaJuan Carlos CubeiroAlex RoviraJosé Antonio Marina que definieron el concepto “TALENTO” y todas sus implicaciones en el día a día de las organizaciones y de las personas.

Mario Alonso, abriendo el Human Age Institute

¿Por qué nace el HAI? Porque quiere ser un punto de encuentro, de debate, de investigación que profundice en el ámbito del talento, para retornar a la sociedad todo lo bueno que nos ha legado. Tenemos unos valores que nos inspiran y que son la base que impulsa este proyecto. Unos valores que se resumen en una frase que es el punto de inicio del proyecto: “Creer en el Talento, Querer al Talento y Crear Talento para mejorar la Humanidad”.

¿Qué es talento? Es la inteligencia triunfante, es decir, el buen uso de la inteligencia. Es ponerla a actuar, movilizando la información, las emociones y las virtudes de la acción necesarias para alcanzar nuestras metas.

Es una inteligencia en acción, no es una posibilidad. Es favorecer además un bucle prodigioso, en el que ese buen uso no se enfoca sólo hacia nuestro objetivo, sino que hace crecer también a la misma inteligencia que le ha dado inicio.

Intervención de José Antonio Marina

Somos talento. El ser humano posee la extraordinaria capacidad de aplicar su inteligencia de modo exitoso, útil y constructivo: haciendo uso de su creatividad, desplegando sus capacidades, transformando y mejorando el mundo.

Talento, por lo tanto, es inteligencia en acción. Una inteligencia aplicada que nos permite creer, querer y crear; dejar nuestra huella en la sociedad y ser un legado para las generaciones venideras.

¿Cómo será la operatividad del HAI? Se abordará el estudio del talento desde una visión pluridisciplinar, analizando y estudiando las diferentes realidades en las que se manifiesta dentro de la sociedad. Esta visión panorámica, permitirá dividir nuestro campo de acción en diferentes áreas de actuación: Comunicación y Personas (Álex Rovira); Equipos Comprometidos (Inma Puig); Liderazgo, Ciencia y Humanismo (Mario Alonso Puig); Gestión de Conflictos, Negociación e Inteligencia Colaborativa (Juan Mateo); Coaching (Juan Carlos Cubeiro); Filosofía del Talento y Educación para el Talento (José Antonio Marina); Tendencias Globales y Estrategias de Negocio (Carina Szpilka); E-leadership (Silvia Leal) y Deporte (Jorge H. Carretero).

Grupo E-Leadership: Silvia Leal, Laura Cebrián y Eugenio Soria

La primera experiencia la vivimos ayer. A mí me tocó en el grupo de E-Leadership, animado y dirigido por Silvia Leal, profesora del IE Business School, con la colaboración de Laura Cebrián, Directora de Recursos Humanos de Xerox y Eugenio Soria, Director de Recursos Humanos de Siemens. En las intervenciones quedó claro que la tecnológica debe ser una palanca para la innovación. El E-líder debe ser capaz de innovar con una actitud inspiradora, sabiendo comunicar en dos direcciones, con autonomía, recursos y capacidad para reconocer y recompensar. Pero ¡Ojo! a veces al desarrollar talento estamos frenando talento. Los que identifican talento ¿están preparados para ello?

Cerró la magnífica sesión la Barbieri Symphony Orchestra para dar paso a una de las principales características del HAI: el networking.

El liderazgo de un ingeniero santo

Noviembre de 1987, me encontraba en Roma. Mi Jefe había decidido celebrar una reunión del Comité de Dirección en la capital de Italia. Dos días de intenso trabajo, con temas en la agenda de la máxima importancia. Preparábamos una actualización del Plan Estratégico, ya que la situación de la compañía a nivel mundial, y de forma muy particular en Europa, estaba cambiando con mucha rapidez. Marketing, ventas, nuevos procesos productivos… y lo más importante con impacto directo en mi responsabilidad: una considerable reorganización con reducción de plantilla. Como Director de Recursos Humanos, intenté convencer, con datos objetivos, que despedir al 20% de los empleados no era la solución ideal para los problemas que teníamos encima de la mesa. Improvisé, sobre la marcha, otras alternativas pero no tuve éxito…

Terminó la reunión y como era fin de semana, vinieron a Roma mi mujer y dos de mis hijos. Nos apetecía mucho visitar la sede de la Real Academia de España en Roma, de la que había sido director el abuelo de mi mujer. Obviamente hicimos el obligado recorrido turístico, en el que pudimos contemplar la belleza de esta hermosa ciudad.

Nuestra última vista fue a la Viale Bruno Buozzi, donde está la sede central del Opus Dei. Queríamos visitar a Alvaro del Portillo, compañero de carrera de mi suegro. Llegamos a la portería y preguntamos si era posible que nos recibiera. Teníamos pocas esperanzas, pues sabíamos que era persona muy ocupada. Esperar que consultemos, nos dijeron. En unos instantes nos comunicaron la gran sorpresa: si, dentro de veinte minutos os puede recibir.

Esperábamos en una pequeña salita. Enseguida  apareció Don Alvaro, sonriente, alegre, como si nos conociera de toda la vida. Nos preguntó por la familia y rápidamente entablamos una conversación que nunca podré olvidar. Le conté que mi empresa había decidido hacer una reducción de plantilla con la que yo, como Director de Recursos Humanos, no estaba muy de acuerdo. Pensaba que había otras alternativas. Y sin pedirle ningún consejo, me dió una serie de recomendaciones que me fueron muy valiosas. Me insistió varias veces que, si la solución era irreversible, pensara mucho en la gente, en sus familias y que hiciera todo lo posible para ofrecerles unas buenas condiciones económicas, con las que pudieran hacer frente a la nueva situación. Me recomendó dialogar mucho, estudiar humanamente cada caso y sobre todo agradecerles sus años de trabajo y dejarles las puertas abiertas. Al despedirnos me recordó: “Son personas, hijos de Dios. No lo olvides”. Estas palabras, aún resuenan en mi cabeza.

Con Alvaro del Portillo en Roma. 9 Noviembre 1987

De regreso para Madrid, en el vuelo, pensé mucho en lo que Don Alvaro me había sugerido. Me llamó la atención, su arrolladora capacidad de escuchar, entender y ponerse en el problema para darte los mejores consejos. Sin duda percibí su gran capacidad de liderazgo. Luego mantuvimos una correspondencia en la que se iba interesando por el progreso de la restructuración.

Desde ese momento le seguí con enorme interés, pues me parecía un caso estupendo de un Liderazgo del que podía aprender mucho. Era un hombre con una gran formación: Ayudante de Obras Públicas, Ingeniero de Caminos, Doctor en Filosofía y Letras, sacerdote y obispo. Desde 1975, tras la muerte de San Josemaría, y hasta 1994 fue el máximo responsable de la Prelatura del Opus Dei.

Hablando en términos empresariales, podríamos decir que dirigió con enorme éxito una gran multinacional con sedes en los cinco continentes. Sus cifras son espectaculares. Si su empresa en lugar de tener unos fines espirituales y apostólicos, los hubiera tenido empresariales, hoy estaría ocupando uno de los primeros puestos en las listas de Forbes, Fortune

Para los que sentimos curiosidad por el estudio del Liderazgo, es un ejemplo a tener en cuenta. Don Alvaro fue Gran Canciller de la Universidad de Navarra, y se involucró muy directamente en el desarrollo del IESE, Escuela de Negocios situada entre las diez mejores del mundo según Financial Times

Desde mi personal punto de vista, las características más relevantes del Liderazgo de Alvaro del Portillo, son:

♦ Capacidad de trabajo: los que le conocen de cerca dicen que las veinticuatro horas del día eran pocas para él. Trabajador incansable, sabiendo delegar en su equipo más cercano. Su estilo de dirección  le llevo a realizar 198 viajes en 43 países. Un servicio muchas veces oculto, pequeño, silencioso, pero enormemente eficaz. Combinaba adecuadamente situación, persona y tiempo. Para él, el tiempo, más que un tesoro, era un regalo de Dios.

♦ Visión Estratégica. Veía oportunidades que los demás aún no habían percibido. Esto le llevó a extender su labor por los cinco continentes, poniendo especial énfasis en aquellas empresas dedicadas a la formación humana, la salud, el desarrollo de las personas, el cuidado de los más débilesEjemplos hay muchos, pero tal vez uno que merezca especialmente considerar es el programa internacional de solidaridad “Harambee” que promueve iniciativas de educación en África y sobre África, a través de proyectos de desarrollo en el área subsahariana y de actividades de sensibilización en el resto del mundo, difundiendo los valores, las cualidades y las posibilidades de futuro del continente africano.

♦ Capacidad de Relación. Son muchas y muchas las evidencias de la enorme facilidad que tenía para hacer amigos. Basta tan solo el testimonio de los tres últimos Papas: Juan Pablo II“Fue un ejemplo de fortaleza, de confianza en la providencia divina y de fidelidad a la sede de Pedro”. Benedicto XVI“Recuerdo la modestia y la disponibilidad en cualquier circunstancia que caracterizaron el trabajo de Mons. del Portillo como consultor de la Congregación para la Doctrina de la Fe, institución que contribuyó a enriquecer de modo singular con su competencia y experiencia, como he podido comprobar personalmente”. Francisco: “Fue un sacerdote celoso, que supo conjugar una intensa vida espiritual fundada sobre la fiel adhesión a la roca que es Cristo, con un generoso empeño apostólico que lo convirtió en peregrino por los cinco continentes, siguiendo las huellas de san Josemaría”.

♦ Empatía. Característica indispensable en cualquier directivo que persiga conseguir objetivos a través de las personas. La sensación que tienes cuando le ves por primera vez, es la de conocerle de toda la vida. Su simpatía innata hace que te sientas muy cómodo. Maestro del buen humor, lo utilizaba en los momentos oportunos para llegar más a la gente. Una buena cara, la mirada, los gestos eran muy comunicativos… Serenidad, amabilidad, complicidad…

♦ LealtadUn buen directivo se caracterizara por ser muy fiel a los principios fundacionales de su organización. Su obligación es hacer una empresa sana y sostenible en el tiempo. Él lo hizo como nadie. Fiel y leal a la herencia recibida, con la conciencia muy clara de que las cosas evolucionan pero la esencia permanece. Conocía muy bien lo que era inmutable.

Innovación. Le gustaba ser un hombre de su tiempo. Ir por delante de determinados acontecimientos, le permitía tomar decisiones valientes. Su afán investigador dió pie a un proyecto llamado CIMA, que no llegó a conocer. Un centro que aproxima la investigación básica a la aplicación clínica y colabora con la industria farmacéutica y biotecnológica en el desarrollo de productos para diagnóstico y tratamiento. En definitiva, se trata de un trabajo científico de calidad y servicio para combatir enfermedades que causan sufrimiento.

♦ Santidad. Ésta, aparentemente, no es una habilidad muy empresarial. Para él, sí lo era. Santificar todas y cada una de las actividades que llevaba a cabo, le hacía ser mejor profesional, más preocupado por los demás, terminar la tarea emprendida, ser un ejemplo para los que estaban a su alrededor y sobre todo ser muy fiel a su vocación… Afirmaba con reiteración una frase de San Josemaría, Fundador del Opus Dei : “Estas crisis mundiales, son crisis de santos”.

Trabajo, visión, relación, empatía, lealtad, innovación y santidad… siete características de un líder que estuvo al frente de una gran organización de la Iglesia Católica (el Opus Dei) que ahora le reconoce su trabajo. El próximo sábado, día 27 de Septiembre de 2014, en Madrid (Valdebebas) será beatificado.

Emilio Botín y la Marca de Liderazgo

En los últimos tiempos se está hablando mucho de “Employer Branding”, pero poco de “Leadership Branding”. No cabe duda que el nombre de la compañía o del producto es importantísimo, pero ¿has pensado lo determinante que es tener un líder cuyos atributos personales coinciden con los atributos de la marca?

Cuando encargas la búsqueda de un alto directivo pocas veces se investiga en qué medida el candidato se ajusta al mensaje de la marca y se da la paradoja de un magnifico ejecutivo, con una gran experiencia profesional y con grandes logros conseguidos, cuya imagen personal no coincide en absoluto con la imagen de la marca. No es el caso, pero nos sirve bien como ejemplo: Imaginemos que una gran compañía tiene como slogan de marca la frase “Conecting People” y contrata a un ejecutivo cuyas habilidades para relacionarse y comunicarse con la gente no son las óptimas aunque es muy bueno para desarrollar nuevas estrategias y planes de negocio, ¿cómo percibiría el mercado este fichaje?.

No podemos olvidar que los lideres hoy ocupan un importante espacio en la mente de los consumidores y de los empleados, y lo mismo que una marca puede transmitir conceptos como globalización, respaldo, seguridad, garantía, calidad, cuidado, servicio, expansión reputación, moda, confianza, también los pueden transmitir los directivos.

El nuevo enfoque del liderazgo se orienta a la creación de valor para las organizaciones. La investigación ha demostrado ampliamente que aquellas compañías que crean valor real requieren una atención especial al concepto de liderazgo. Los líderes deben conseguir resultados. Es necesario encontrar el equilibrio entre los atributos del líder y los resultados de negocio (en sus cuatro dimensiones: inversores, clientes, empleados y gerentes). Este equilibrio nos conduce al manejo de una idea novedosa en el campo del liderazgo, el valor de los intangibles, y la percepción de ese valor por clientes e inversores. Los líderes han de aprender a construir intangibles que creen un valor de mercado constante y sostenido, y que generen confianza y reputación en inversores, clientes y empleados. En definitiva se trata de crear la Marca de Liderazgo, que no es otra cosa que la identidad de los líderes en una organización que enlaza las expectativas de clientes, inversores y empleados con las conductas organizativas.

La Marca de Liderazgo

Hay seis pasos claves para la construcción de una Marca de Liderazgo:

♦ Construcción de un caso de marca de liderazgo. Parte de una base clara: el liderazgo ayuda a que la estrategia se cumpla. Un aspecto que todo directivo debe tener entre sus prioridades debe ser el desarrollo de liderazgo. Muchos lo dicen, pero pocos lo hacen realmente Construir líderes individuales se centra en los atributos personales de los líderes de la compañía.

♦ Crear una declaración de marca de Liderazgo. Esta declaración ha de articular la marca en término de los atributos que un líder debe tener y los resultados que ha de obtener. La declaración se enfoca en los requerimientos para liderar con efectividad de manera que se conecte la reputación de la compañía con las conductas del día a día.

♦ Evaluar a los líderes respecto a la marca de liderazgo. Cuando se tiene delineada la marca se ha de evaluar si los líderes se pueden comportar y conseguir resultados de acuerdo a esa marca. Esto implica habilidades, conductas clave, competencias claras, etc.

♦ Invertir en la marca de liderazgo. La marca no se produce por accidente. Es necesario que la compañía invierta en unas prácticas específicas que fomentan la idea de marca (training, experiencias de desarrollo, etc.)

♦ Medir la inversión realizada en la marca de liderazgo. Esto tiene dos apartados: medir el liderazgo necesario en un contexto organizativo concreto y ver sus resultados (cambios de conducta, resultados financieros, valor intangible, etc.)  y que el desarrollo de liderazgo responda a las necesidades marcadas en el paso 1.

♦ Hacer a los stakeholders clave conscientes de la marca de liderazgo. El CEO, el Consejero Delegado o el Presidente es el principal hacedor de marca en el exterior y ha de tomar la iniciativa en la comunicación efectiva de esa imagen de marca.

El pasado día 10 de septiembre fallecía Emilio Botín, el hombre que hizo del Banco Santander una referencia a nivel mundial. Fue un líder nato, que dejó muchas lecciones sobre sobre el empeño personal, la constancia, la seguridad en lo que haces y la capacidad de crear equipos y liderarlos, pero sobre todo supo crear una “Marca de Liderazgo” a través de la cual era fácil identificar su marca personal con su marca comercial. La llama y el color rojo eran para él sus señas de identidad. En los Consejos de Administración del Banco solo se percibía ese color fuerte que da energía, vitalidad, calor y que despierta pasión y motivación. Es muy difícil hablar del Santander sin que se te venga a la cabeza el color rojo de la misma manera que no es posible imaginarte a Emilio Botín sin la corbata y los tirantes rojos.

Hasta su afición por la Formula 1 estaba envuelta en rojo. Sin duda es un buen ejemplo de lo que es una “Marca de Liderazgo“.