En tu empresa ¿te dejan innovar?

Sigo por todas por todas partes oyendo hablar de innovación. Todo el mundo cree que es la palabra talismán, pero cuando preguntas que hay detrás, poca gente te contesta con una cierta coherencia. Planes estratégicos, culturas corporativas, discursos, conferencias, entrevistas… siempre aparece… El pasado día 27 de Noviembre tuve que dar una conferencia en la Universidad de Murcia y en el guion tenía un apartado dedicado a este tema, por eso aprovecho para compartirlo contigo. Centré mi intervención en estos diez puntos:

1.- Sólo hay una forma de conseguir una ventaja competitiva y es innovando. Si todo el mundo persigue el mismo objetivo, las compañías terminan por parecerse cada vez más y, entonces el cliente elige en base al precio. Las dos formas más claras de innovar, se consiguen: Siendo líder en costes o diferenciándonos al ofrecer una experiencia distinta a nuestros clientes Para cualquier empresa, la innovación no representa tan sólo la oportunidad para crecer y sobrevivir, sino también la oportunidad para influir de manera significativa en la dirección del sector.

2.- Definir claramente que significa… Muchas organizaciones, y de modo particular sus directivos,  hablan de forma permanente de innovación, pero la gente no acaba de entender lo que significa. Saben que existe un Departamento “ad hoc”, pero desconocen lo que se espera de ellos a nivel personal. Es necesario aclarar conceptos y sobre todo explicar que la innovación debe ser teoría en acción, y dejarles claro que la creatividad no surge de la nada. Hay que poner los cerebros a soñar para descubrir nuevas formas de hacer las cosas. Cuando se trabaja en equipo surgen nuevas oportunidades de aprendizaje que dan pie a desarrollar nuevas ideas.

3.- Introducirlo en la Estrategia, la Cultura, los Valores, la Misión, la Visión. Si un concepto tan valioso y con enorme potencial no se incluye en la cultura organizacional, el resultado será muy pobre. Pero la cultura no es algo que se diseña en un despacho. No, la cultura es algo vivo, algo que se mueve dentro de la organización y que hace la diferencia con otras organizaciones del mismo sector. Hay que identificar modos de actuar más que desarrollar esos modos. Una vez que se han reconocido los valores reales, esos que la gente siente, entonces es el momento de ponerse de acuerdo para cambiar el rumbo y fijar nuevas reglas de juego.

4.- Compromiso por parte de la Alta Dirección. Esta afirmación es tan obvia y tan repetida, que me da rubor volver sobre ello. Pero la realidad es que hay muchos directivos que dicen una cosa pero luego hacen otra. Estamos hartos de ver como se cambian los planes con pasmosa rapidez. Hoy si, mañana no… Lo que más se valora de un directivo es que predique con el ejemplo, que sea un maestro, que aflore coherencia… No es de extrañar que el 64% de los trabajadores españoles crean que lo harían mejor que su jefe en el caso de ocupar su puesto de trabajo, según un estudio llevado a cabo por la consultora Robert Walters.

Jaime Pereira

Conferencia en Asociación Dirección Humana. Universidad de Murcia. 27-11-2014

5.- Diseñar un sistema de evaluación. Hay un dicho que establece que lo que no se mide no se alcanza. No sé cuánto de verdad tiene, pero en beneficio de la duda, lo doy por válido. Es necesario relacionar la cantidad y el tipo de innovación con la estrategia de la empresa. Las empresas necesitan sistemas que ofrezcan la medida adecuada. Es necesario establecer desde un principio las diferentes variables a tener en cuenta: originalidad, aplicabilidad, rentabilidad, diseño, complejidad, costes… Cada organización, dependiendo del sector en el que opera, deberá concretar aquellos parámetros más adecuados a su entorno. Es muy importante que queden muy claros.

6.- Desarrollar la forma de retribuir las ideas y mejoras. Aunque la mayoría de la gente, cuando se habla de innovar o crear, trabaja con motivación suficiente, no está de más  establecer unos incentivos y unas recompensas para fomentar la participación, que deberá estar en sintonía con la estrategia innovadora de la compañía. Por regla general, no se dan ideas por dinero, pero el reconocimiento estimula, motiva y predispone a seguir en el camino de la imaginación… La experiencia dice que cuando alguien aporta novedad, diferenciación, creatividad es de justicia premiarle.

7.- El peor enemigo de la innovación es la especialización. Es enormemente recomendable no encasillar a la gente en un “Job Description”. Cuando se acotan y se enumeran de forma taxativa las tareas, uno se limita a caer en la rutina de su cumplimiento, sin pensar que las cosas se pueden hacer de otra manera. Los manuales, procedimientos, reglamentos… dejan de tener utilidad en organizaciones que quieren ser diferentes. El mejor aprendizaje es el que se consigue a través del descubrimiento. La mejor universidad es el propio puesto de trabajo. Uno tiene que resolver los imprevistos por sí mismo. Hoy se necesitan trabajadores generalistas, gente que se adapte rápida y fácilmente a diferentes perfiles.

8.-  La equivocación y el error son parte del sistema. No existe ningún investigador, descubridor o emprendedor que no se haya equivocado varias veces en su trabajo. La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso. Posiblemente los peores errores de nuestra vida, son los que no cometemos. Para dejar el cerebro libre en busca de la novedad, es indispensable alejar el miedo a la metedura de pata. Albert Einstein cuando dejó claro que el universo no era estático, sino que, por el contrario, se expandía, abandonó la constante, declarando que fue el “mayor error” de su vida. El error es una buena forma de aprender.

9.- La innovación no se puede externalizar completamente. Uno puede contratar a la Boston Consulting Group o a McKinsey para recibir aires frescos, para oír que pasa por el mundo pero no para que te innoven en tu organización. Los que conocen bien lo que pasa en el día a día de la compañía son los propios trabajadores. Ellos tienen materia prima suficiente para generar nuevas ideas, para hacer las cosas de otra manera, para simplificar procesos o mejorar los sistemas. No se trata de inventar grandes cosas, en las pequeñas está el secreto. ¿Recuerdas el Post it, o el Chupa Chus o la Fregona? ¿Fueron grandes inventos? No, pero fueron una fuente inagotable de ingresos.

10.- Neutralizar los anticuerpos de la organización. Cuando aparece un cambio cultural en el que el valor personal va a tener un gran protagonismo, los que se sienten inseguros intentaran boicotearlo. Las organizaciones, como cualquier cuerpo vivo, tienen virus y estos hay que detectarlos, diagnosticar el mal y poner el tratamiento adecuado. Los anticuerpos son muy peligrosos, contagiosos y pueden llegar a ser mortales. Es necesario tener un olfato especial para detectarlos.

Mis primeros 100 días en la empresa

Por mi carrera profesional he tenido que desarrollar y llevar a cabo unos cuantos planes de acogida, bienvenida e introducción. Incluso tuve que hacerme el mío en más de una ocasión.

Los cien primeros días son decisivos. Nadie sabe cómo piensas, no te conocen, pero como eres el nuevo tienes una “franquicia” para hacer lo que te dé la gana durante ese periodo. ¡No lo desperdicies! A partir del día ciento uno, ya eres uno más. La gente empezará a verte de otra manera.

Para que entres con buen pie, me tomo la libertad de ponerte encima de la mesa estas reflexiones que me hago en voz alta. No son muchas, pero son de hondo calado. Te llevarán tiempo, pero te ayudarán mucho cara al futuro…

1º.- Entrar desde el primer día con mucha humildad. Los “sabiondos” producen rechazo. El correo que han circulado con motivo de tu llegada, te pone por las nubes, y tú sabes que no es para tanto. La primera sensación, al incorporarte, será de extrañeza, pero también de sentirte “Rey por un Día”. No te lo creas, que no se te suba a la cabeza. El día a día, les hará ver que eres un tipo normal. La humildad es la más elemental virtud de un directivo “sano”, pero también una de las más difíciles de cumplir.

2º.- Llevar a cabo un buen plan de inducción. Invertir en ello el tiempo que sea necesario para conocer a fondo la compañía. Tu primera tarea es ésta. Siéntate con tu jefe, saca papel y lápiz y toma notas que te sirvan para hacer tu propio plan de introducción en la compañía. Si no conoces bien en donde vas a trabajar, tendrás muchas dificultades para ser un directivo eficaz. Todo lo que hagas en este momento será una gran inversión.

3º.- Hablar y dedicar mucho tiempo al equipo para analizar y estudiar qué se ha hecho, qué se está haciendo y qué será necesario hacer. Es vital caer bien a tu gente desde el primer momento. No es necesario hacerse el “simpaticón” ni el gracioso ni el paternalista. Simplemente hay que entra con buen pie. Tus colaboradores te pueden llevar al éxito, pero también al fracaso. Desde el primer día, cuídalos. Van a ser tu mejor escaparate.

Mis Primeros Cien Días. Liderazgo. Management. Welcome Pack

4º- Analizar cultura, valores, misión, objetivos, estrategia, resultados. Es la etapa más difícil y más crítica. Los objetivos, misión y estrategia son fáciles. La dificultad la encontraras en descubrir la cultura y los valores. Fíjate en todo lo que acontece a tu alrededor, ahí podrás percibir signos visibles de por dónde van las cosas. La máquina del café, la cantina, el gimnasio… son buenos lugares para escuchar y ver. Hasta que no estés seguro de conocer cultura y valores, mantente cauto.

5º.- Estudiar el sector, el mercado, la competencia, las tendencias, los productos. Se trata de una labor “académica”. Te llevará horas, pero es absolutamente necesario que domines todas y cada una de estas asignaturas. A lo mejor vienes del mismo sector, en cuyo caso el trabajo se reduce considerablemente, aunque podrás “resentirte” si ves encima de la mesa de tus nuevos compañeros productos o información de tu antigua compañía. Por experiencia te diré que se pasa mal.

6º.- Conocer procesos, sistemas, organización. Para poder fijar objetivos a tu equipo, diseñar estrategias, entender parte de la cultura, no te queda más remedio que dominar estas tres áreas, especialmente la de procesos.

7º- Visitar a clientes y proveedores para conocerlos más de cerca. Muchas compañías, cuando se incorpora un directivo, lo primero que hacen es enviarlo con una cartera y un catálogo a hacer la “Ruta de la Pana”, esto es: a vender. La experiencia que se adquiere con ello es incalculable. Si te puedes aprender los nombres de los interlocutores y empezar una relación personal con ellos, tu trabajo ganara muchos enteros.

8º.- Con toda la información recibida, hacer un plan de trabajo claro, a fecha determinada y comunicarlo al equipo. Ahora ya sabes muchas cosas. Ya no valen disculpas. Has dejado de ser un novato y a partir de este momento se te empezaran a exigir resultados. Es tiempo de acción. Empieza el qué, cómo, cuándo y cómo lo voy a medir… Te va en ello mucho.

9º.- Fijar objetivos claros a los miembros del equipo y decirles qué esperas de ellos. Repartir juego es el siguiente paso. Tienes un equipo, del que debes saber sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Piensa qué les vas a exigir, pero ellos también te van a exigir a ti. Diles muy claro qué esperas de ellos y pregúntales, sin miedo, qué esperan ellos de ti.

10º.- Sensibilizarte de que tan solo eres un miembro más de la Dirección de la Compañía y que tus ideas no son “dogmas”. Los demás también cuentan. Si con todo, empiezas el camino bien y las cosas te van saliendo mejor de lo que esperabas, piensa que los demás también están teniendo parte en tu buen hacer. Con tus colegas eres uno más, no trates de imponer siempre tu criterio. Ellos también son brillantes.

Espero haberte ayudado. Por supuesto que hay otras fórmulas también buenas, pero éstas son las mías, las que a mí me han dado resultado y que hoy comparto contigo.

Silvia Leal: ingenio y pasión

Conocí a Silvia Leal en la presentación de Human Age Institute. Coordinaba el grupo de trabajo de E-Leadership y lo hizo con la maestría, propia de una gran profesora. Doctora, experta en Innovación y Nuevas TecnologíasOcupa cargos de influencia en el mundo empresarial y académico. Asesora de la Comisión Europea (Agenda Digital, e-Skills, Digital Entrepreneurship). Directora académica de programas de Innovación y Tecnología. Miembro del Consejo de CIONET. Portavoz de la Asociación de Técnicos de Informática. Investigadora, consultora y conferenciante es, además, terapeuta psico-corporal. Autora del libro “Ingenio y Pasión“, en el que proporciona una eficaz metodología y una herramienta indispensable para que emprendedores, directivos y responsables de equipos que necesiten inventar y reinventarse encuentren el impulso transformador en su propia fuerza motriz.

Le pedí a Silvia que me dedicará unos minutos para entrevistarla y con mucha generosidad accedió a ello. El fruto de lo que hablamos, lo tienes en esta “jugosa” conversación:

Jaime Pereira (JP). Se habla con demasiada “frivolidad” sobre la innovación ¿Crees que la gente sabe de qué estamos hablando a la hora de fomentar la innovación en la empresa?

Silvia Leal (SL). La innovación está de moda, y curiosamente si preguntas a las empresas son pocas las que te dirán que no innovan. Quedarían mal. No es algo que pueda decirse en público. Sin embargo, la realidad es que innovar, de verdad, son muy pocas las que innovan. Innovar es arriesgado, y el miedo la emoción más presente en occidente. Tenemos aún un importante camino por recorrer en este terreno.

JPEn muchos catálogos de competencias directivas se habla de “creatividad e innovación” como si fueran la misma cosa ¿Significan lo mismo o son cosas diferentes?

⇒ SL. Innovación y creatividad son dos conceptos muy cercanos, separados por una línea difusa, pero no son sinónimos. Puedo ser una persona muy creativa y poco innovadora, y una persona muy innovadora pero poco creativa. ¿Dónde se encuentra la diferencia? En la personalidad. Si eres muy creativo pero te paraliza el miedo no innovarás, no llegarás nunca a rentabilizar tus ideas. Si, por el contrario, eres una persona con un nivel de creatividad más bajo, pero eres capaz de sacar su 100%, podrás ser un gran innovador…

Silvia Leal. Inno-lider. Ingenio y Pasión.

JPLas personas en las organizaciones están demasiado “encorsetadas” en su Job Description ¿No crees que esto frena la creatividad?

⇒ SL. Durante mucho tiempo se ha esperado que en nuestro trabajo hiciéramos exactamente lo que se esperaba de nosotros, lo que se esperaba de acuerdo al Job Description. Si te salías de la definición podrían cuestionarte. Corrías incluso el riesgo de que pensaran que estabas metiéndote en el espacio de los demás… Afortunadamente, esto es algo que cada día está menos enraizado, lo que abre las puertas a que cada uno de nosotros aporte todo su potencial. En el nuevo paradigma digital, esto no puede ser de otra forma.

JP. Algunos directivos sienten cierto vértigo al ver que colaboradores suyos tienen más y mejores ideas de las que cabía esperar de ellos ¿Frena, este aspecto, la creatividad corporativa?

⇒ SL. A este miedo le llamo el síndrome del “Pero si hasta ahora funcionaba”. Es algo demasiado frecuente en nuestros días. El miedo a que nos hagan sombra, a que nuestro propio equipo nos eclipse. Error!!! Si quieres ser un líder “sostenible” ellos son precisamente tu mejor “herramienta”. No les hagas sombra, ofrecerla, y serán ellos quienes te harán crecer…

JP. ¿La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación?

⇒ SL. A mí, personalmente, no me gusta asociar la innovación a la desobediencia con o sin inteligencia. Pienso que si tienes una idea innovadora y tu jefe (o el jefe de tu jefe) te frena, no será fácil que llegue a buen puerto. Sin embargo, si es necesario, si es la única opción, habrá que apostar por ella, será una cuestión de rentabilidad y, muy probablemente, de supervivencia.

JP. ¿Están preparadas las empresas españolas para afrontar un cambio profundo que admita que el conocimiento no viene solo de la cúpula directiva?

⇒ SL. Cada vez más. Este es un mensaje que lleva ya tiempo encima de la mesa, y cada vez está “calando” más. Como todo, hay empresas mejor preparadas que otras, porque detrás están las personas y esta forma de pensar, de trabajar, trae consigo un cambio, pero poco a poco vamos avanzando.

JP. ¿Qué papel están jugando las redes sociales y el mundo de internet en el desarrollo de la innovación?

⇒ SL. Sin duda, son una importante plataforma y uno de los mayores catalizadores. Las redes sociales e internet han llegado acompañadas de oportunidades de negocio hasta su incorporación impensables y por ello son una valiosa plataforma. Sin embargo, me gusta destacar su papel como catalizadores de las chispas de innovación. Traen consigo una energía tribal imprescindible para vencer muchos miedos.

JP. Tú hablas de inno-lideres ¿crees de verdad que este perfil está creciendo en el mundo empresarial actual?

⇒ SL. Un inno-líder es una persona capaz de innovar y de inspirar a los demás a seguir su ejemplo. ¿Tenemos suficientes? No hasta que todos y cada uno de nosotros hayamos apostado por el inno-liderazgo. ¿Tenemos cada día más? Detrás de la innovación está la rentabilidad, y cuando uno pone los números encima de la mesa es difícil seguir otro camino.

♦ JP. ¿Es necesaria la figura de un “coolhunter” dentro de una organización?

⇒ SL. Dependerá del tipo de empresa, tamaño, sector de actividad, estrategia… Lo que sí me parece importante, es conocer qué nuevos perfiles profesionales están surgiendo con la digitalización de las empresas, y hacer un análisis en cada caso de cuales pueden traer más crecimiento y cuáles no, y desde ahí cuales deben ser incorporados…

♦ JP. Decía Michael Porter que el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores ¿estás de acuerdo?

⇒ SL. Esto es algo que hacen las empresas, pero también las personas. Muchas veces miramos a los lados, vemos qué funciona, qué talentos tienen los demás, y si podemos les “copiamos”. Como diría Jorge Urrea, coautor de Ingenio y Pasión, como resultado obtenemos “fotocopias” de los otros… ¿Pienso que sucede? Si, demasiado… Por ello, debemos hacer una reflexión individual para detectar lo que nos hace distintos, rentables, y para apostar por nuestros propios “talentos” porque es lo que nos hará destacar.

♦ JP. La estrategia exige continuidad, pero esto no significa quedarse anclado en el pasado ¿es la cultura de la innovación una buena herramienta de mejora? 

⇒ SL. La cultura de innovación es una herramienta de mejora, pero no es suficiente. Si tenemos una cultura muy innovadora pero la realidad es que, por ejemplo, no nos dan recursos suficientes para innovar, no llegaremos muy lejos. Es necesario tener una visión más amplia, integral, sobre las fuerzas que determinan el comportamiento innovador si realmente queremos destacar como inno-líderes.

♦ JP. Se compra conocimiento “pret a porter” a las consultoras ¿Por qué las empresas no intentan conseguirlo internamente. 

⇒ SL. Pienso que es una cuestión de plazos. Pensamos que si lo compramos fuera llegará ya, para eso pagamos, ¿no es verdad? Sin embargo, cuando el conocimiento llega de fuera no siempre es duradero. Por ello, personalmente apuesto por fórmulas mixtas que saquen lo mejor de cada caso… Funciona.

Como habrás podido observar, Silvia es una apasionada de la innovación, con las ideas muy claras. Es directa, sin complejos y dispuesta a demostrar que el inno-liderazgo es la formula de la nueva gestión.

¿Qué es un Chief People Officer?

Administración de personal, Jefe de Personal, Jefe de Relaciones Laborales, Director de Personal, Director de Recursos Humanos, Director de Gestión de Personas… En estas líneas podría quedar definida la historia de un Departamento/Dirección que ha dado y dará tanto que hablar. Confieso que, a fecha de hoy, la denominación que más me gusta es “Recursos Humanos”. Pero eso sí, dándole el sentido que debe tener. Las personas no son recursos, pero si tienen recursos. Aquí está la clave para mí. Hay que gestionar con mucha sabiduría los innumerables recursos que las seres humanos tenemos para sacar el mayor partido de todos ellos. Conocimientos, competencias, habilidades, emociones, experiencias…

Pero ahora surge una nueva denominación, con acento anglosajón, “Chief People Officer“. Es un título algo rimbombante… Para algunos, una frivolidad, para otros un acierto. ¿Tú que piensas? La verdad es que si a los financieros se les denomina CFO y a los de Sistemas de Información e Innovación CIIO ¿Por qué no CPO a los directivos de Recursos Humanos? ¿Es solo cuestión de semántica? ¿Hay algo más? ¿Titulitis? ¿Jerarquía? Cada caso será diferente, pero sea cual sea la denominación del puesto, lo importante es poner a la persona, al empleado, al trabajador, en el lugar que le corresponde.

El CPO, deberá hacer frente a los grandes desafíos de una sociedad desorientada, perdida, sin valores… A una sociedad, donde las empresas solo valoran el P&L, y con tibieza la aportación y valor de sus gentes… Algunas cosas en las que debería poner más atención:

♦ Hoy, aunque parezca mentira, hay gran cantidad de personas que trabajan más de cincuenta horas a la semana. Según la investigación, publicada en ‘American Journal of Industrial Medicine’,  hay una relación proporcional entre el empeoramiento de la salud cardiovascular de los trabajadores y la cuantía de horas trabajadas.  El estudio, que ha evaluado una encuesta a 8.350 adultos, demuestra que el riesgo llega a un 42% entre aquellos que trabajan de 61 a 70 horas, un 63% para las personas que trabajan de 71 a 80 horas semanales. Si dedicas más de 80 horas semanales, considerado como adicción extrema, a la jornada laboral el riesgo  llega a duplicarse.

The Creative Group pone también bajo la lupa el número de horas que los “directivos de marketing” trabajan a la semana. La jornada laboral de estos profesionales es de una media de 47 horas de semanales. El 18% asegura trabajar 60 horas o más a la semana, el 23% entre 50 y 59 horas y el 48% entre 40 y 49 horas.

♦ Sólo el 6,1% de las ofertas de empleo se dirige a mayores de 45 años y apenas un 0,5% a personas de 55 o más años, dos de los colectivos más castigados por la crisis y con menores posibilidades de empleabilidad, según un informe realizado por Infoempleo¿Por qué esta manía de no tener en cuenta a los mayores? Es muy curioso, las grandes empresas jubilan o “prejubilan” a mayores de cincuenta años, pero dieciséis de los 35 presidentes de las empresas del IBEX 35, tienen al menos 65 años, según un estudio elaborado por la revista Forbes, y estos no se jubilan. Necesitamos poner más coherencia en nuestras decisiones empresariales. No puede ser que los CEO´s sean eternos y la “tropa” tenga fecha de caducidad.

♦ No tengo nada contra la diversidad, pero el tema ya cansa. Me parece que está agotado. Decía Peter Drucker: “Las decisiones más difíciles y más importantes no son qué hacer, sino qué abandonar por no merecer ya la pena“. Este es el caso, a mi juicio, de la diversidad.  El Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) ha puesto de manifiesto mediante un estudio que aunque la diversidad aumenta la productividad de los equipos de trabajo, puede tener un efecto negativo en la satisfacción de sus miembros. El estudio reveló que los empleados pueden preferir ambientes de trabajo menos diversos, puesto que el “capital social” que se genera en las compañías, en términos de relaciones entre los compañeros de trabajo, “es más elevado en las oficinas homogéneas”.

Hoy he querido aflorar tan solo estos tres ejemplos en donde los CPO´s deberían trabajar. Por una parte, humanizando las relaciones laborales, ya que aún queda mucho camino por recorrer (salarios indignos, jornadas agotadoras, escaso desarrollo profesional…). Por otra, aligerando tareas innecesarias que justifican puestos de trabajo innecesarios, para centrarse en proyectos de mayor valor añadido. Chief PEOPLE Officer, ahí está la clave, en las PERSONAS.

Hazte constructor: crea algo cada día

Seguir la prensa especializada te puede ayudar a descubrir parcelas de tu trabajo poco exploradas. A mí me va muy bien. Cuando me pongo delante de una publicación, siempre tengo un cuaderno y un lápiz preparado para tomar notas de aquellas cosas que más me llaman la atención. También me ayuda a potenciar la creatividad. Una idea leída puede dar paso al desarrollo de otra, por eso a mayor número de lecturas mayor posibilidad de innovar y de ser creativo.

En esta línea, quiero compartir contigo algunas ideas que me han llamado la atención recientemente y a las que añadí (JP) algún comentario:

♦ Telva Arroyo. Directora de RRHH de Merck España. “Adaptar las personas a los puestos que les lleve a tener éxito; con iniciativa, capacidad de tomar decisiones, que trabajen bajo los principios de transparencia, valentía, dinamismo, con capacidad de adaptarse a los cambios y de hacer frente a la adversidad”.

 JP: En mi carrera profesional he tenido la oportunidad de participar en muchísimos procesos de selección y para mí era clave adaptar persona-puesto. Los errores me enseñaron la lección. En más de una ocasión di por bueno la entrada de un candidato a la organización, avalado por un curriculum espectacular, que luego falló estrepitosamente. ¿Razones? La más importante: dejarme seducir por un expediente espectacular olvidando lo que de verdad requería el puesto. Hay que buscar gente apasionada por su trabajo.

Iñaki Ortega, profesor y director de programas de Deusto Business School. “Detrás de la economía siempre ha habido matemáticas, pero nunca como ahora. No se puede entender la complejidad de la economía actual o la evolución del mundo de los negocios sin una base de matemáticas. Comprender, por ejemplo, cómo funciona un buscador o los algoritmos de posicionamiento para la venta electrónica pasa por esta ciencia”.

Hazte constructor: crea algo cada día...

 JP: Nunca pensé que las matemáticas pudieran llegar a ser tan importantes. En mis años de estudiante rehuía los números, los cálculos. Hoy tener una formación mínima en esta área es imprescindible. He podido comprobar, como algunas empresas “punteras” han introducido, en sus programas de formación, cursos de introducción a las matemáticas.

♦ Ignacio Sarría. Ejecutivo de New Mountain Capital. “El desempleo es el nuevo paradigma de las economías desarrolladas que ha venido para quedarse: serán etapas de crecimiento razonable pero sin empleo suficiente. Nos va a tocar ver mucho tiempo un PIB del 2% con un paro de más del 15%, algo que no es bueno. La recuperación del empleo que vivimos entre 1994 y 2004 no la volveremos a ver”.

 JP: En este cambio de época, el mercado de trabajo (¡qué nombre tan feo!) ha sufrido una transformación tan grande que ya nada será igual. Los ERE´s llevados a cabo por una gran mayoría de empresas  y que han supuesto un desgaste anímico y moral muy importante, además de un coste económico muy elevado, no han sido materializados por una moda pasajera, sino que han tenido su razón de ser en una nueva forma de trabajar, donde la mecanización, informatización, la financiación han sido piezas definitivas.

♦ Joaquín Duato. Presidente Mundial de Johnson & Johnson. “Hazte constructor: crea algo cada día, comienza el día diciendo: «hoy voy a crear algo nuevo… Construye relaciones. Construye una marca. Construye sobre el éxito del equipo. Construye la confianza que requieren los clientes. Construye habilidades. Ayuda a construir las capacidades de tus colegas»

 JP: ¡Qué gran verdad! Vivimos la era de la innovación, esa de la que tanto se habla pero que no acaba de encontrar el cauce adecuado para su total desarrollo. No hay empresa que no se precie de tener en su Plan Estratégico un capítulo dedicado a innovar, pero paradójicamente cada empleado sigue encasillado en su “Job Description”, haciendo tareas rutinarias que no le permiten generar ideas nuevas. ¿Hoy voy a crear algo nuevo? ¡Fantástica pregunta! La respuesta la encontraras en la cultura corporativa.

♦ Richard BransonPresidente de Virgin. Dejo a los empleados la opción de decidir si se cogen unas horas al día, un día, una semana o un mes de vacaciones, asumiendo que se irán cuando este 100% seguros de que ellos y sus equipos pueden hacer frente a los proyectos que tienen y que su ausencia no va a dañar el negocio y, en consecuencia, a sus carreras profesionales”.

 JP: Siempre me gustaron las empresas rompedoras. Son organizaciones que, en la mayoría de los casos, están llamadas al éxito. Es más, nacieron para el éxito. Si además los retos están relacionados con las personas, el camino se facilita. No cabe duda que una iniciativa como la de Richard Branson, requiere una plantilla madura, responsable, comprometida e innovadora. Aquí no valen “caraduras”, los propios compañeros los delatan.

 Juan Mata. Futbolista. “Siempre hay que estar preparado física y mentalmente para ganar y perder. La victoria hay que asumirla con humildad y la derrota, sabiendo que se puede solucionar

 JP: Es de sobra conocido que tanto el éxito como el fracaso son la mejor escuela de aprendizaje. La mentalidad, como dice Mata, es fundamental. Si estás leyendo este post, te animo a que hagas un esfuerzo por recordar algún hecho relevante de tu vida profesional, positivo o negativo, que te haya causado un gran impacto, y analices cual fue el aprendizaje. ¿Qué te enseñó? ¿Qué has aplicado? No dejes pasar la oportunidad de aprender de tu propia experiencia, de tu vida.

♦ Dulce Subirats. Directora de RRHH de Mutua. “La innovación, el aprendizaje  y el compromiso con la organización son factores clave para la competitividad y sostenibilidad de las organizaciones”.

 JP: Como ya apunté más arriba, se habla con demasiada frivolidad de la innovación. Seguramente más a nivel conceptual que practico, pero hoy más que nunca es necesario pasar de la teoría a la práctica. Para innovar hay que salir del hábitat diario, ponerse otras gafas y ver realidades diferentes. Las empresas endogámicas viven solo para la autocomplacencia y para presentarse a concursos en donde explican lo buenos que son y así hacer su propio marketing. No, este no es el camino. Las empresas punteras fomentan el trabajo colaborativo, la discusión, la iniciativa, la toma de decisiones, la equivocación, el aprendizaje… Solo cuando la gente se encuentra cómoda es cuando se fomenta el compromiso.