¿Que pasa si las ideas no se ejecutan?

Hace algún tiempo leí el libro “EXECUTION The Discipline of Getting Things Done” de Larry Bossidy and Ram Charan, y ahora con el paso del tiempo me doy cuenta que necesito refrescarlo. Se habla mucho de visión estratégica, pero con demasiada frecuencia no sabemos lo que estamos diciendo. La clave está en asegurarse de que toda la plantilla conoce bien las prioridades de la organización

A modo de resumen y en formato “flash” te detallo algunas de las enseñanzas de este estupendo libro.

Si las ideas no se ejecutan…

No tienen sentido. Por muy buena estrategia que tengas, la clave es !practica, practica, practica!

Debes tener principios, pero deben ser simples. Si no simplificas, no comunicas; si no comunicas, no alinearás a la gente; y si no alineas, no tendrás una buena ejecución.

No te puedes centrar en todo

No puedes tener 100 prioridades, sino una o dos.

Y la razón es evidente: ¡Foco!

Solo debes centrarte en las cosas más importantes.

Y a esas prioridades debes dedicarle todos tus recursos.

Todos los componentes de una compañía pueden establecer esa diferencia.

Incluso si no tienes la última  palabra en la toma de decisiones, el concepto de ejecución tiene el mismo mérito para ti que para un presidente.

Hablamos de hacer las cosas. ¿Y eso no es acaso importante?

Ideas, ejecución, plan de acción, estrategia, planificación

¿Y se puede traducir una cultura basada en la ejecución en algo reconocible por el mercado?

El 80% de la energía de los líderes depende de la ejecución.

Si la ejecución es buena, los resultados son buenos, y el mercado los reconocerá.

Es posible crear una “Cultura de la Ejecución”. Su capacidad para crear nuevos productos es asombrosa.

♦ Directivo Ejecutor

El individuo de alto rendimiento hace las cosas por sí mismo y para sí mismo.

El líder de alto rendimiento consigue que se hagan las cosas.

Necesitas conocer a la perfección para qué lo vas a hacer. Debes conocer bien el negocio.

Además, lo tienes que hacer a través de otros, por lo que tienes que conocer a la gente. Si no, nunca serás efectivo.

Sin realismo nunca serás capaz de ver hacia dónde va el negocio.

Muchos directivos dicen que tienen una gran compañía cuando, en realidad, sólo tienen buena tecnología. ¡Eso no es realismo!

Mantener el realismo es complicado

Hay un sello distintivo en la alta dirección por el cual siempre pasan más tiempo con los clientes y menos con los jefes de línea, que son los que, por su trabajo, tienen hilo directo con los clientes.

El líder puede tener realismo, pero debe de conocer la opinión de los de abajo.

 Realismo = Autoconocimiento

Está claro: ningún ser humano es perfecto.

La clave es conocerte y conocer perfectamente lo que haces bien.

Cuando eras  más joven, eras sincero pero brutal.

Puedes ser sincero sin ser destructivo.

Aprendiendo de los mejores…

Aprendiendo de los Mejores, ya va por la séptima edición, traducido al chino, cincuenta días en el Top 100 de Amazon, nominado KnowSquare al mejor libro de empresa ¿se puede pedir más? Este libro nos muestra la esencia de Francisco Alcaide, escritor incansable que quiere hacernos la vida más llevadera con sus libros. Hace unos meses, junto con Laura Chica, ha publicado “Tu Futuro es Hoy“. Laura y él hacen un magnifico tándem en este libro en el que te muestran cuarenta claves para triunfar.  Pero Paco, además, ha publicado  en solitario o en compañía Coaching directivo: desarrollando el liderazgoWho´s who en el management españolRetos, tendencias y oportunidades en el sector de eventosPatologías en las organizacionesFútbol: Fenómeno de Fenómenos,  Fast Good Management (Volumen I).

Con esta trayectoria “literaria” mi cámara no podía dejar escapar a Paco. Le pedí una vídeo-entrevista y dicho y hecho. El pasado día 3 de diciembre, nos vimos en el Hotel Hesperia-Madrid con la inestimable colaboración de su Director, Alex González Pozo. La entrevista es algo larga (23 minutos) y he tenido la tentación de cortar algunas preguntas pero no he podido, me ha sido imposible. Hablar con Paco de temas de actualidad es un placer y escucharle es un privilegio.

Te voy a detallar las preguntas y el tiempo justo en que se producen en el vídeo por si quieres ir a alguna en concreto, pero recomiendo que te sientes tranquilamente, con una buena taza de café, y te dispongas a escucharle. Seguro que no habrás perdido el tiempo. Aquí van las preguntas:

1.- Aprendiendo de los mejores, va por la sexta edición. Para ti ¿Cuál es el principal y mejor aprendizaje? (Minuto 1 a 2,12)

2.- En “Tu Futuro es Hoy” hay un capítulo dedicado a la “ACCIÓN” ¿Son los directivos españoles pro-activos o reactivos? (Minuto 2,12 a 3,15)

3.- ¿Qué opinión te merece el actual nivel educativo en nuestros jóvenes? (Minuto 3,15 a 4,17)

4.- El 65% de los profesionales españoles no se sienten felices en su trabajo ¿A qué crees que se debe? (minuto 4,17 a 5,53)

5.- El 64% de los trabajadores creen que lo harían mejor que su jefe si estuvieran en su puesto ¿Piensas que nuestros directivos no son buenos líderes? (Minuto 5,53 a 7,46)

6.- Angela Merkel, introduce por ley la cuota femenina en las cúpulas de las grandes compañías al 30% a partir de 2016 ¿Qué te parece esta medida? (Minuto 7,46 a 8,56)

7.- Se habla mucho de innovación. Todas las compañías lo introducen en sus discursos, pero… ¿lo estamos haciendo bien? (Minuto 8,56 a 11.,03)

8.- Decía Peter Drucker que el tiempo es el recurso más escaso que existe y si no se gestiona bien nada estará bien gestionado. Según este principio ¿está la empresa española bien gestionada? (Minuto 11,03 a 12,40)

9.- Los directivos españoles ¿han dado ya el salto a la empresa digital? ¿Saben lo que significa ser “e-líder”? (Minuto 12,40 a 10,01)

10.- Los conceptos: talento, diversidad, conciliación… ¿no está ya amortizados? (Minuto 14,01 a 16,24)

11.- ¿Que opinión te merece este titular “El 46,4% de los asalariados españoles cobra menos de 1.000 euros netos al mes”? (Minuto 16,24 a 18,11)

12.- Y este otro “Las madres son más productivas que las mujeres sin hijos” (Minuto 18, 11 a 19,40)

13.- Que aconsejarías a un joven ¿Buscar empleo o buscar trabajo? (Minuto 19,40 a final)

Espero que hayas pasado un buen momento, al menos ése era nuestro deseo.

¿Te atreves a volver a empezar?

¿Te atreves a volver a empezar? Mi amiga y escritora Belén Rita Regojo Balboa te da unas cuantas ideas, muchas, en su libro “Volver a empezar“, para que lo intentes… Si lo lees, cosa que te recomiendo, hazlo despacio, disfrutando, reflexionando. Cada día un capitulo y con papel y lápiz para tomar notas que te permitan elaborar tu plan de trabajo, tu plan de acción. Yo leí el primer capítulo a primeros de agosto, y acabo de terminarlo hace unos días. Mi cuaderno está lleno de reflexiones que me llamaron la atención y me han servido para intentar “Volver a empezar”.

Te brindo algunas de las aportaciones de Belén a modo de “tráiler”, que seguro te van a “enganchar”…

♦ La vida es un largo camino, un recorrido a veces plano y lineal, en muy pocas ocasiones fácil, otras muchas tortuoso e incluso cuesta arriba. Por ello es fundamental tener claro el sentido de la vida, el para qué, pues así la partitura de la gran obra musical que todos deseamos que sea nuestra existencia será mucho más fácil de componer.

♦ ¿No es verdad que tantas veces estamos tan atrapados por el pasado o tan ansiosos por el futuro que olvidamos el momento presente? Y aunque lo queramos vivir con intensidad, ¿no termina ocurriendo que, de tanto querer o tener que hacer, la vida pasa corriendo y no le prestamos atención?

♦ Quien no sabe perdonarse a sí mismo no podrá perdonar a los otros, pues, al no amarse, no podrá dar amor a sus semejantes, ya que nadie puede dar lo que no tiene. Por eso es bueno que me pregunte: ¿hay algo en mi vida que no me perdono?

♦ Sí, todos queremos ser felices, pero en el cómo alcanzar esa felicidad ya divergimos. En determinadas circunstancias, parece que el cómo condiciona el para qué.

♦ Es evidente que el paradigma laboral está cambiando radicalmente en estos últimos años y que, especialmente en España, estamos a años-luz en las tasas de emprendedores y de desarrollo del autoempleo comparados con otros países.

♦ La búsqueda de la belleza es, en parte, tarea del intelecto, pero también del corazón, pues nos solo al encontrarla se serena nuestro entendimiento, sino que nuestro corazón disfruta, goza de su contemplación.

♦ Deberíamos fomentar la rebeldía de ser nosotros mismos, de ser creativos con nuestra propia vida, de no permitir que otros piensen por nosotros.

Todos queremos ser felices

♦ La educación y la gestión por confianza son dos pilares fundamentales para desarrollar tanto a personas seguras de sí mismas y motivadas, como a individuos con una gran capacidad de superación y de entrega a una causa. ¿No es el deseo de cualquier empresa tener empleados responsables, comprometidos con valores de los que se pueda sentir orgullosa?

♦ La labor del equipo se conjuga con varios elementos: el valor del nosotros y del yo, la fuerza de la unión y la riqueza de la diversidad.

♦ Existe un aparente conflicto entre emoción y razón, puesto que el cerebro emocional es más primitivo y antiguo que el racional. Primero sentimos y luego pensamos, de ahí la importancia de analizar nuestras emociones y sacar conclusiones de lo que nos están queriendo decir.

♦ Es más importante la constancia en el esfuerzo que las capacidades innatas. No solo se nace con el talento, sino que también se hace y desarrolla. Hay personas que tienen inmensos dones, pero “los tiran por la borda”. En cambio, hay quienes sacan “oro de las piedras” porque tienen autoconfianza, trabajan y se esfuerzan.

♦ ¿Por qué nos importa tanto el qué dirán? ¿Es que lo que los otros piensen tiene más importancia que mi necesidad de aprender o de superar las dificultades? ¿Por qué me importan mis fallos, mis errores en el proceso de aprendizaje? ¿Será que, tal vez, me creía perfecto?

♦ Necesitamos romper la inercia, superar nuestra mirada corta y vislumbrar más allá de nuestros propios talones. ¡Cuántas personas hay  con mentalidad pueblerina, a pesar de vivir en una gran ciudad!

♦ ¡Cuantas personas que han dejado escapar sus sueños, su pasión verdadera, terminan al final de sus vidas dándose cuenta de que tal vez no ha valido la pena tanta búsqueda de seguridad material, tanto poder, tanta ambición!

♦ No es que falten maestros, es que no hay alumnos preparados. Deberemos entonces preguntarnos cuáles son nuestras disposiciones: ¿considero que lo sé todo? ¿que no necesito ayuda? ¿que nadie es digno de enseñarme?

♦ El ser humano no suele saber estar consigo mismo, más bien huye de sí. Vive fuera “de casa”, lejos de su santuario interior.

Suficiente ¿verdad? No quiero contarte todo el libro (358 paginas), solo te animo a que lo leas. No te arrepentirás. Vale la pena. Para que conozcas algo mejor a la autora, te invito a ver este vídeo que grabamos este verano en su casa…

A solas con Peter Drucker

Si tuviera que destacar al “Gurú” que más admiro, sin duda ése se llama Peter Drucker. Nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Falleció en  Claremont, el 11 de noviembre de 2005. Más de sesenta obras en su haber. Visionario que supo adelantarse a muchas de las cosas que parecían sueños y que hoy son realidad. Algunos de sus vídeos son hoy una reliquia. Por ejemplo la entrevista que mantuvo con Joseph Juran. Muchas son sus frases o sentencias que han pasado a los anales del management y que sirven de referencia en numerosas organizaciones empresariales y docentes.

Hoy quisiera destacar algunas de sus citas que más me han ayudado en mi larga carrera profesional y también en mi vida personal:

♦ Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de privarse de la inteligencia, imaginación e iniciativa del 90% de las personas que trabajan en ella. Por propia experiencia sé que en muchas organizaciones pasan personas como si no hubieran pasado. Gente con ideas, inteligencia, conocimiento. A veces, por no saber “venderse” y en la mayoría de los casos por culpa de la organización, que no supo o no quiso sacar a flote talentos ocultos. Son personas que en su vida privada son capaces de dirigir un equipo, sacar adelante una campaña o escribir un libro, pero en la empresa sólo saben cuadrar cifras, recibir quejas de los clientes o poner tapones a un frasco… De verdad, conozco muchos casos y de algunos me siento responsable…

♦ Las decisiones más difíciles y más importantes no son qué hacer, sino qué abandonar por no merecer ya la pena. Pararte a pensar lo que vas a hacer mañana es relativamente fácil.  Decidir qué vas a dejar de hacer, es algo más complicado. Con demasiada frecuencia tratamos de justificar tareas que únicamente sirven para rellenar las horas, pero que no generan ningún tipo de valor. El mismo Peter Drucker decía que no hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debería hacer. Hoy está muy de moda el trabajo “lineal”, es decir aquél en el que se hacen varias cosas al mismo tiempo. ¿Pero todas al mismo tiempo? ¿Todas tienen la misma importancia? ¿Todas generan valor? La vida profesional, como la personal, es un continuo descarte. O hago una cosa o hago otra, pero dos al mismo tiempo…. ¡Uff…!

♦ El sentido común dicta que es preferible emplear la energía en convertir a una persona competente en un experto eficaz, que en conseguir una mediocridad de un incompetente. ¡Cuántas horas y dinero se gastan en formación sólo porque lo establece el convenio colectivo! A tenor de los esfuerzos hechos en cursos de liderazgo deberíamos tener empresas con un “engagement” y compromiso excelentes, pero no es así. Más bien ocurre lo contrario, los estudios de clima laboral y las entrevistas de “salida” indican un estilo de dirección mediocre. La habilidad de una persona con responsabilidad de mando es detectar quiénes de su equipo merecen la pena y quiénes no. Hay que hablar a los colaboradores con sinceridad, franqueza, claridad, aunque se ofrezcan siempre nuevas oportunidades.

♦ Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. Es muy común encontrarse jefes “amiguetes”, ésos que ansían ser adorados, seguidos… Ésos que se hacen los simpaticotes con tal de ser los más “guay”, los que presumen de que su equipo hace una piña con él, pero cuando tienen que tomar una decisión desagradable echan la culpa al Departamento de Recursos Humanos o a la Dirección General. Nunca asumen responsabilidades que pongan en peligro su “status”. Les importa más el “cómo” que el “qué”. Tener un jefe así es una desgracia.

♦ La buena educación permite que dos personas trabajen en equipo con independencia de cómo empaticen. ¡Qué bueno es que haya gente variopinta en un equipo! No cabe duda que cuando trabajas con gente con la que hay sintonía las cosas fluyen de forma más natural, pero hay que acostumbrarse a la diversidad. Personas diferentes, con puntos de vista distintos, con experiencias y conocimientos variados… Hay que huir de la arrogancia intelectual que causa incompetencia práctica. La humildad es una competencia poco introducida en el mundo de la gestión empresarial, pero muy necesaria.

♦ Todo directivo eficaz sabe que las reuniones, o son productivas o son un completo desastre. He asistido a lo largo de mi vida a cientos y cientos de reuniones que no han servido para nada. Conozco profesionales que si no tienen tres o cuatro reuniones al día no se sienten importantes. Siempre he pensado que cuando una organización lleva esta política de forma recurrente, es que algo falla. ¿Qué falla? La seguridad en uno mismo. La mejor forma de diluir responsabilidades es no tomando decisiones individuales. En el caso de una compañía con una cultura de “reunionitis” las deliberaciones deben ser conjuntas, pero las decisiones individuales.

♦ Un directivo mide su eficacia directiva y ejecutiva por la contribución que realiza. ¡Cuántos piensan que lo importante es estar muchas horas en la oficina! Horas y horas, pero que… Lo único que consiguen es fastidiar a su equipo. Son gente presa del activismo. La organización les convierte en cautivos. En realidad dedican mucho tiempo, pero son muy propensos a no salir de la organización para ver lo que pasa fuera. Son reos de su despacho. No han caído en la cuenta de que la eficacia es hacer mejor lo que se está haciendo. Planificación y acción son partes distintas de la misma tarea: no son tareas distintas. Ningún trabajo puede realizarse de forma eficaz si no contiene elementos de las dos.

Estas siete recomendaciones del “maestro” son suficientes para tomar conciencia de algunas cosas que deben ser importantes en el día a día. Nunca es tarde si la dicha es buena, dice el refranero popular…

¡Malditas reuniones! ¡Malditos correos!

Mis amigos, saben que me gusta más el término “calidad de vida” que el de “conciliación”. Hay ocasiones que con solo cambiar el nombre de una actividad, ponen en marcha nuevos mecanismos que la reactivan, y en la mayoría de los casos con más fuerza. La calidad de vida es el bienestar, felicidad, satisfacción de la persona que le permite una capacidad de actuación o de funcionar en un momento dado de la vida. Es un concepto subjetivo, propio de cada individuo, que está muy influido por el entorno en el que vive como la sociedad, la cultura, las escalas de valores…

Hay empresas que han intentado introducir políticas para mejorar la calidad de vida profesional de sus empleados, pero no han obtenido los resultados esperados. Puede haber razones de toda índole, pero estas no deberían ser un obstáculo para intentarlo de nuevo. Me permito hacer algunas sugerencias para los que todavía están en el camino…

 Desarrollar una cultura de conciliación (comprometida y eficiente). Es crítico. Una cultura no la define solo la Alta Dirección, también son protagonistas, en primera línea, los empleados. Si no contamos con ellos, será imposible introducir una  filosofa “conciliadora”, una nueva forma de vivir más equilibrada. ¿Qué es cultura corporativa? Según Edgar Henry Schein es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Introducir en el sistema de evaluación un objetivo de conciliación. Cómo es de sobra conocido, la evaluación del desempeño es una de las herramientas indispensables para la correcta aplicación de un Plan de Desarrollo. Es necesario comunicar a la gente no solo lo que está haciendo bien sino también lo que debe mejorar. Previamente habrá que establecer unos objetivos concretos para un periodo de tiempo determinado de los que, al menos, uno estará referido a la “Conciliación” o “Calidad de Vida Profesional”. La medición, para una persona que dirige un equipo, deberá ser hecha mediante la consulta a sus colaboradores sobre el grado de consecución del mencionado objetivo. Esto exige madurez en la organización.

 No convocar ninguna reunión a partir de las 17:00 horas. La Alta Dirección de la Compañía, que debe estar absolutamente comprometida con la filosofía “Conciliadora”, será la responsable de introducir determinadas normas que faciliten la consecución de un estilo de vida profesional responsable, flexible y dinámico. Los horarios son más importantes de lo que a primera vista pueden parecer, por eso es conveniente “desautorizar” las reuniones a partir de las 17.00 para facilitar a cada empleado la organización de su propia vida personal. ¿Para que enviamos a la gente a un curso de “Gestión del Tiempo”?

 Reuniones eficaces y eficientes. Todo directivo eficaz sabe que las reuniones, o son productivas o son un completo desastre. A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar la cantidad de horas perdidas en comités inútiles. Había la sensación de que si no asistías a un número determinado de reuniones, no eras una persona importante. Una organización cuyo objetivo es mejorar la calidad de vida de los que trabajan en ella, debería reducir el número de reuniones de forma drástica. Con ello se liberaría un tiempo precioso para dedicarlo a otras tareas que generen resultados tangibles.

 Racionalizar el uso del teléfono y el e-mail. Conozco alguna compañía que ya ha desarrollado determinados protocolos para el correcto uso del correo electrónico. Las más innovadoras han introducido el “Cheque-Mail”, que sirve para racionalizar el tráfico de correspondencia que circula a diario por la organización. ¿En qué consiste? En función del Departamento y la responsabilidad, se asigna un número determinado de correos a cada persona. Una vez consumidos estos, el responsable de TIC corta el acceso al mismo. Los textos deben ser cortos, con lista de distribución restringida, sin documentos adjuntos, sin agresividad y no tratando de eludir responsabilidades… Si es posible, el mensaje principal debería estar muy claro en el  apartado “Asunto”.

 Orientar la compañía hacia el resultado y no hacia la tarea. La crisis ha puesto las pilas a muchas organizaciones, pero todavía existen algunas que mantienen una cultura “presentista”. Son empresas que valoran más las tareas que los resultados. Hay que hacer muchas cosas aunque la mayoría no sirvan para nada. No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debería hacer. Cuando hay orientación a resultados, la gente se transforma y se gana tiempo, un tiempo que se puede dedicar a otras actividades no laborales.

 Mejorar los sistemas de planificación, organización y autocontrol. Es difícil alcanzar lo que no se puede medir. La compañía tiene que desarrollar una filosofa de autocontrol donde los empleados organicen su trabajo en función de sus prioridades. Ahora no es época de control, es época de autonomía responsable. Cuanto más se delega más se involucra uno en el trabajo. Están de moda los “movimientos slow”, que inducen a la gente a trabajar con más lentitud sin reducir la eficacia ni la eficiencia.

 No interrumpir el trabajo de los demás innecesariamente. Recientemente, en uno de mis últimos post, decía que en las empresas japonesas, nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. Se da por hecho que esta persona está pensando. Sin embargo, cuando la persona está en pie y en movimiento, los colegas, colaboradores, jefe se sienten en libertad de interrumpir. En nuestras organizaciones ocurre lo contrario, pensamos que una persona que está sentada en silencio no está haciendo nada importante, solo descansando. Es muy necesario respetar el silencio y la concentración delos que trabajan conmigo. El resultado será más  tiempo disponible.

 Respetar la libertad individual en el cumplimiento de horarios. Si la dirección de la empresa se ha comprometido a implantar una filosofía “sana” no debería  impedir que los empleados organicen su trabajo de forma personal. Cuando alguien a las cinco de la tarde nos diga “Adiós, hasta mañana”, no debería sorprendernos. Al contrario, tendría que ser un síntoma de madurez organizacional. Nadie sería tan inconsciente de reducir tiempo sin alcanzar resultados. De cualquier  forma para los insensatos existe una palabra mágica: Despido.

 Trabajar más en lo importante y menos en lo urgente. Claro que en la vida existen imprevistos que obligan a trabajar con urgencia, pero esto no debería ser lo habitual. Lo recomendable no es picar aquí y allá…  He conocido a directivos-veleta, que su corta visión estratégica, no les permite ver más allá del día a día. También existen organizaciones “urgentes” que cuando entras por la puerta de la oficina te contagian las prisas. Mal asunto este…

¿A que ya te lo sabias todo? No hay nada nuevo, pero aún seguimos estancados. A mí me encanta que me repitan las cosas que se y que no cumplo. Es la única manera de que algún día, por aburrimiento, consiga llegar a la meta.