¿Necesita RRHH hacer Marketing?

Hace tiempo, una revista de economía y gestión empresarial, me hacía una entrevista sobre Marketing Interno y Recursos Humanos y precisamente estos días he tenido que volver a trabajar este concepto, que hoy quiero compartir contigo.

1º.- Marketing Interno y/o Departamento de RRHH ¿se complementan o son dos modos distintos de entender la relación empresa/empleado? Desde mi punto de vista son dos cosas distintas pero complementarias. El marketing, en una definición simplona, es una técnica comercial que se aplica a los mercados para vender determinados productos o servicios. Por su parte el Departamento de Recursos Humanos se encarga de desarrollar determinadas técnicas que serán demandadas por diferentes clientes internos para la capacitación, motivación y desarrollo de las diferentes personas que componen la organización.

Con estas dos premisas podemos afirmar que los profesionales de Recursos Humanos podrán valerse de las técnicas del marketing comercial para vender los productos y/o servicios de gestión empresarial y/o de recursos humanos.

Es fácil observar, estadísticamente, que los productos y/o servicios que los profesionales de recursos humanos o de cualquier otro área funcional de la organización, ponemos en el mercado (interno) no son lo suficiente bien valorados. ¿Por qué? La respuesta no es fácil, pero si quiero adivinar una causa, que a mi juicio es importante. No hemos dedicado el tiempo suficiente para llevar a cabo un cuidadoso estudio de mercado que nos permita averiguar cuáles son las necesidades reales de nuestro potencial cliente. La consecuencia es clara, ponemos en circulación un producto que no nos lo ha pedido nadie. Lógicamente el resultado será un rotundo fracaso.

El llevar a cabo este análisis, exige un gran compromiso ya que no podemos generar expectativas falsas.

Pensemos en una política retributiva. ¿Es lógico que haya una misma y única política de compensación para grupos aparentemente afines pero con problemáticas diferentes? ¿Es aconsejable retribuir de igual forma a un técnico de ventas que a un técnico en informática, aunque los dos sean managers y tengan el mismo grupo profesional? Son preguntas que deberían ser resueltas utilizando el análisis y estudio del mercado interno.

Todo el mundo entiende que tiene que haber unas reglas del juego, pero lo que ya no entienden es que estas reglas sean impuestas sin haber previamente averiguado su necesidad, su practicidad y sobre todo su eficacia.

Las reglas del marketing mix pueden ser perfectamente aplicadas al marketing interno, marketing que no sólo está referido a los recursos humanos sino a la gestión en general. Hoy hay que vender un plan estratégico, un proceso de transformación, la implantación de un nuevo sistema, la propia marca, la cultura, el liderazgo y otros muchos intangibles.

 

2º.- Es innegable que el “contrato emocional” favorece al empleado, pero ¿qué beneficios reporta a la empresa?

Personalmente no tengo mucha confianza en el contrato emocional. Sí tengo confianza, y mucha, en el liderazgo. En un liderazgo moderno en el que la organización trasmite unos valores determinados y los lleva a la práctica creando un estilo propio que será el valor diferencial frente a los competidores. Hay que romper estereotipos y empezar a desarrollar organizaciones donde la gente pueda desarrollar toda su capacidad creativa e innovadora, donde el liderazgo de uno mismo sea una realidad. Las emociones están vivas y hay que dedicarles tiempo y recursos, pero lo importante es que esas emociones encuentren comprensión de una forma natural, sin estar encorsetadas bajo una figura contractual que en la mayoría de los casos no deja de ser palabrería.

Si se trabaja un liderazgo organizacional y personal libre de ataduras pero consecuente hasta las últimas consecuencias, los beneficios para la empresa van a ser muy cuantiosos y sin duda se notará en los resultados.

Cuando uno entra por primera vez en una organización y observa detenidamente a la gente por los pasillos, ya se puede ver qué es lo que está pasando en el entorno y enseguida se percibe qué tipo de liderazgo organizacional es el que predomina. Recuerdo, hace unos años, visitando una empresa joven y no muy grande, aunque sí muy importante, que toda la gente que ví mientras esperaba en recepción estaban sonrientes y alegres, era como una característica común que certificaba un sello de “garantía de calidad personal”. Nunca lo olvidaré.

3º.- La conciliación vida profesional/vida personal es un tema clave en el actual debate socio-político y muy ligado a las bondades que deben derivar de la aplicación de las técnicas del marketing interno. ¿Sirve eso como indicador de que la teoría ha desembarcado en nuestro país en el momento idóneo?

Nunca es tarde si la dicha es buena, pero la realidad es que el tema de la conciliación llega algo tarde en comparación con otros países de la Unión Europea.

Ciertamente las políticas de conciliación están siendo utilizadas no por el marketing interno sino más bien por el marketing externo y están sirviendo para lanzar la imagen de determinadas organizaciones cara al mercado pero que son  poco efectivas para el cliente interno.

El equilibrar trabajo y vida personal, será tarde o temprano tan importante como el salario o cualquier otra compensación y las compañías que no hayan desarrollado buenas políticas en esta línea dejaran de ser atractivas para los buenos profesionales y esto será muy grave para poder competir en un mercado tremendamente agresivo.

Las organizaciones deberán implantar estilos de gestión donde la gente venga a disfrutar del trabajo, a pasárselo bien, en definitiva a aportar todo el valor añadido que cada uno lleva dentro y que sin lugar a duda será la mejor materia prima del proceso de producción.

Si te apetece y tienes un rato, te invito a que veas este vídeo en el que, Juanjo Pol (CEO de Ulises) y yo, charlamos durante siete minutos sobre algunas experiencias de Marketing Interno que tuvimos juntos.

Mis primeros 100 días en la empresa

Por mi carrera profesional he tenido que desarrollar y llevar a cabo unos cuantos planes de acogida, bienvenida e introducción. Incluso tuve que hacerme el mío en más de una ocasión.

Los cien primeros días son decisivos. Nadie sabe cómo piensas, no te conocen, pero como eres el nuevo tienes una “franquicia” para hacer lo que te dé la gana durante ese periodo. ¡No lo desperdicies! A partir del día ciento uno, ya eres uno más. La gente empezará a verte de otra manera.

Para que entres con buen pie, me tomo la libertad de ponerte encima de la mesa estas reflexiones que me hago en voz alta. No son muchas, pero son de hondo calado. Te llevarán tiempo, pero te ayudarán mucho cara al futuro…

1º.- Entrar desde el primer día con mucha humildad. Los “sabiondos” producen rechazo. El correo que han circulado con motivo de tu llegada, te pone por las nubes, y tú sabes que no es para tanto. La primera sensación, al incorporarte, será de extrañeza, pero también de sentirte “Rey por un Día”. No te lo creas, que no se te suba a la cabeza. El día a día, les hará ver que eres un tipo normal. La humildad es la más elemental virtud de un directivo “sano”, pero también una de las más difíciles de cumplir.

2º.- Llevar a cabo un buen plan de inducción. Invertir en ello el tiempo que sea necesario para conocer a fondo la compañía. Tu primera tarea es ésta. Siéntate con tu jefe, saca papel y lápiz y toma notas que te sirvan para hacer tu propio plan de introducción en la compañía. Si no conoces bien en donde vas a trabajar, tendrás muchas dificultades para ser un directivo eficaz. Todo lo que hagas en este momento será una gran inversión.

3º.- Hablar y dedicar mucho tiempo al equipo para analizar y estudiar qué se ha hecho, qué se está haciendo y qué será necesario hacer. Es vital caer bien a tu gente desde el primer momento. No es necesario hacerse el “simpaticón” ni el gracioso ni el paternalista. Simplemente hay que entra con buen pie. Tus colaboradores te pueden llevar al éxito, pero también al fracaso. Desde el primer día, cuídalos. Van a ser tu mejor escaparate.

Mis Primeros Cien Días. Liderazgo. Management. Welcome Pack

4º- Analizar cultura, valores, misión, objetivos, estrategia, resultados. Es la etapa más difícil y más crítica. Los objetivos, misión y estrategia son fáciles. La dificultad la encontraras en descubrir la cultura y los valores. Fíjate en todo lo que acontece a tu alrededor, ahí podrás percibir signos visibles de por dónde van las cosas. La máquina del café, la cantina, el gimnasio… son buenos lugares para escuchar y ver. Hasta que no estés seguro de conocer cultura y valores, mantente cauto.

5º.- Estudiar el sector, el mercado, la competencia, las tendencias, los productos. Se trata de una labor “académica”. Te llevará horas, pero es absolutamente necesario que domines todas y cada una de estas asignaturas. A lo mejor vienes del mismo sector, en cuyo caso el trabajo se reduce considerablemente, aunque podrás “resentirte” si ves encima de la mesa de tus nuevos compañeros productos o información de tu antigua compañía. Por experiencia te diré que se pasa mal.

6º.- Conocer procesos, sistemas, organización. Para poder fijar objetivos a tu equipo, diseñar estrategias, entender parte de la cultura, no te queda más remedio que dominar estas tres áreas, especialmente la de procesos.

7º- Visitar a clientes y proveedores para conocerlos más de cerca. Muchas compañías, cuando se incorpora un directivo, lo primero que hacen es enviarlo con una cartera y un catálogo a hacer la “Ruta de la Pana”, esto es: a vender. La experiencia que se adquiere con ello es incalculable. Si te puedes aprender los nombres de los interlocutores y empezar una relación personal con ellos, tu trabajo ganara muchos enteros.

8º.- Con toda la información recibida, hacer un plan de trabajo claro, a fecha determinada y comunicarlo al equipo. Ahora ya sabes muchas cosas. Ya no valen disculpas. Has dejado de ser un novato y a partir de este momento se te empezaran a exigir resultados. Es tiempo de acción. Empieza el qué, cómo, cuándo y cómo lo voy a medir… Te va en ello mucho.

9º.- Fijar objetivos claros a los miembros del equipo y decirles qué esperas de ellos. Repartir juego es el siguiente paso. Tienes un equipo, del que debes saber sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Piensa qué les vas a exigir, pero ellos también te van a exigir a ti. Diles muy claro qué esperas de ellos y pregúntales, sin miedo, qué esperan ellos de ti.

10º.- Sensibilizarte de que tan solo eres un miembro más de la Dirección de la Compañía y que tus ideas no son “dogmas”. Los demás también cuentan. Si con todo, empiezas el camino bien y las cosas te van saliendo mejor de lo que esperabas, piensa que los demás también están teniendo parte en tu buen hacer. Con tus colegas eres uno más, no trates de imponer siempre tu criterio. Ellos también son brillantes.

Espero haberte ayudado. Por supuesto que hay otras fórmulas también buenas, pero éstas son las mías, las que a mí me han dado resultado y que hoy comparto contigo.

Silvia Leal: ingenio y pasión

Conocí a Silvia Leal en la presentación de Human Age Institute. Coordinaba el grupo de trabajo de E-Leadership y lo hizo con la maestría, propia de una gran profesora. Doctora, experta en Innovación y Nuevas TecnologíasOcupa cargos de influencia en el mundo empresarial y académico. Asesora de la Comisión Europea (Agenda Digital, e-Skills, Digital Entrepreneurship). Directora académica de programas de Innovación y Tecnología. Miembro del Consejo de CIONET. Portavoz de la Asociación de Técnicos de Informática. Investigadora, consultora y conferenciante es, además, terapeuta psico-corporal. Autora del libro “Ingenio y Pasión“, en el que proporciona una eficaz metodología y una herramienta indispensable para que emprendedores, directivos y responsables de equipos que necesiten inventar y reinventarse encuentren el impulso transformador en su propia fuerza motriz.

Le pedí a Silvia que me dedicará unos minutos para entrevistarla y con mucha generosidad accedió a ello. El fruto de lo que hablamos, lo tienes en esta “jugosa” conversación:

Jaime Pereira (JP). Se habla con demasiada “frivolidad” sobre la innovación ¿Crees que la gente sabe de qué estamos hablando a la hora de fomentar la innovación en la empresa?

Silvia Leal (SL). La innovación está de moda, y curiosamente si preguntas a las empresas son pocas las que te dirán que no innovan. Quedarían mal. No es algo que pueda decirse en público. Sin embargo, la realidad es que innovar, de verdad, son muy pocas las que innovan. Innovar es arriesgado, y el miedo la emoción más presente en occidente. Tenemos aún un importante camino por recorrer en este terreno.

JPEn muchos catálogos de competencias directivas se habla de “creatividad e innovación” como si fueran la misma cosa ¿Significan lo mismo o son cosas diferentes?

⇒ SL. Innovación y creatividad son dos conceptos muy cercanos, separados por una línea difusa, pero no son sinónimos. Puedo ser una persona muy creativa y poco innovadora, y una persona muy innovadora pero poco creativa. ¿Dónde se encuentra la diferencia? En la personalidad. Si eres muy creativo pero te paraliza el miedo no innovarás, no llegarás nunca a rentabilizar tus ideas. Si, por el contrario, eres una persona con un nivel de creatividad más bajo, pero eres capaz de sacar su 100%, podrás ser un gran innovador…

Silvia Leal. Inno-lider. Ingenio y Pasión.

JPLas personas en las organizaciones están demasiado “encorsetadas” en su Job Description ¿No crees que esto frena la creatividad?

⇒ SL. Durante mucho tiempo se ha esperado que en nuestro trabajo hiciéramos exactamente lo que se esperaba de nosotros, lo que se esperaba de acuerdo al Job Description. Si te salías de la definición podrían cuestionarte. Corrías incluso el riesgo de que pensaran que estabas metiéndote en el espacio de los demás… Afortunadamente, esto es algo que cada día está menos enraizado, lo que abre las puertas a que cada uno de nosotros aporte todo su potencial. En el nuevo paradigma digital, esto no puede ser de otra forma.

JP. Algunos directivos sienten cierto vértigo al ver que colaboradores suyos tienen más y mejores ideas de las que cabía esperar de ellos ¿Frena, este aspecto, la creatividad corporativa?

⇒ SL. A este miedo le llamo el síndrome del “Pero si hasta ahora funcionaba”. Es algo demasiado frecuente en nuestros días. El miedo a que nos hagan sombra, a que nuestro propio equipo nos eclipse. Error!!! Si quieres ser un líder “sostenible” ellos son precisamente tu mejor “herramienta”. No les hagas sombra, ofrecerla, y serán ellos quienes te harán crecer…

JP. ¿La desobediencia inteligente puede entenderse como el origen que provoca el proceso de innovación?

⇒ SL. A mí, personalmente, no me gusta asociar la innovación a la desobediencia con o sin inteligencia. Pienso que si tienes una idea innovadora y tu jefe (o el jefe de tu jefe) te frena, no será fácil que llegue a buen puerto. Sin embargo, si es necesario, si es la única opción, habrá que apostar por ella, será una cuestión de rentabilidad y, muy probablemente, de supervivencia.

JP. ¿Están preparadas las empresas españolas para afrontar un cambio profundo que admita que el conocimiento no viene solo de la cúpula directiva?

⇒ SL. Cada vez más. Este es un mensaje que lleva ya tiempo encima de la mesa, y cada vez está “calando” más. Como todo, hay empresas mejor preparadas que otras, porque detrás están las personas y esta forma de pensar, de trabajar, trae consigo un cambio, pero poco a poco vamos avanzando.

JP. ¿Qué papel están jugando las redes sociales y el mundo de internet en el desarrollo de la innovación?

⇒ SL. Sin duda, son una importante plataforma y uno de los mayores catalizadores. Las redes sociales e internet han llegado acompañadas de oportunidades de negocio hasta su incorporación impensables y por ello son una valiosa plataforma. Sin embargo, me gusta destacar su papel como catalizadores de las chispas de innovación. Traen consigo una energía tribal imprescindible para vencer muchos miedos.

JP. Tú hablas de inno-lideres ¿crees de verdad que este perfil está creciendo en el mundo empresarial actual?

⇒ SL. Un inno-líder es una persona capaz de innovar y de inspirar a los demás a seguir su ejemplo. ¿Tenemos suficientes? No hasta que todos y cada uno de nosotros hayamos apostado por el inno-liderazgo. ¿Tenemos cada día más? Detrás de la innovación está la rentabilidad, y cuando uno pone los números encima de la mesa es difícil seguir otro camino.

♦ JP. ¿Es necesaria la figura de un “coolhunter” dentro de una organización?

⇒ SL. Dependerá del tipo de empresa, tamaño, sector de actividad, estrategia… Lo que sí me parece importante, es conocer qué nuevos perfiles profesionales están surgiendo con la digitalización de las empresas, y hacer un análisis en cada caso de cuales pueden traer más crecimiento y cuáles no, y desde ahí cuales deben ser incorporados…

♦ JP. Decía Michael Porter que el 75% de las empresas no tienen estrategia y se limitan a copiar a sus competidores ¿estás de acuerdo?

⇒ SL. Esto es algo que hacen las empresas, pero también las personas. Muchas veces miramos a los lados, vemos qué funciona, qué talentos tienen los demás, y si podemos les “copiamos”. Como diría Jorge Urrea, coautor de Ingenio y Pasión, como resultado obtenemos “fotocopias” de los otros… ¿Pienso que sucede? Si, demasiado… Por ello, debemos hacer una reflexión individual para detectar lo que nos hace distintos, rentables, y para apostar por nuestros propios “talentos” porque es lo que nos hará destacar.

♦ JP. La estrategia exige continuidad, pero esto no significa quedarse anclado en el pasado ¿es la cultura de la innovación una buena herramienta de mejora? 

⇒ SL. La cultura de innovación es una herramienta de mejora, pero no es suficiente. Si tenemos una cultura muy innovadora pero la realidad es que, por ejemplo, no nos dan recursos suficientes para innovar, no llegaremos muy lejos. Es necesario tener una visión más amplia, integral, sobre las fuerzas que determinan el comportamiento innovador si realmente queremos destacar como inno-líderes.

♦ JP. Se compra conocimiento “pret a porter” a las consultoras ¿Por qué las empresas no intentan conseguirlo internamente. 

⇒ SL. Pienso que es una cuestión de plazos. Pensamos que si lo compramos fuera llegará ya, para eso pagamos, ¿no es verdad? Sin embargo, cuando el conocimiento llega de fuera no siempre es duradero. Por ello, personalmente apuesto por fórmulas mixtas que saquen lo mejor de cada caso… Funciona.

Como habrás podido observar, Silvia es una apasionada de la innovación, con las ideas muy claras. Es directa, sin complejos y dispuesta a demostrar que el inno-liderazgo es la formula de la nueva gestión.

¿Qué es un Chief People Officer?

Administración de personal, Jefe de Personal, Jefe de Relaciones Laborales, Director de Personal, Director de Recursos Humanos, Director de Gestión de Personas… En estas líneas podría quedar definida la historia de un Departamento/Dirección que ha dado y dará tanto que hablar. Confieso que, a fecha de hoy, la denominación que más me gusta es “Recursos Humanos”. Pero eso sí, dándole el sentido que debe tener. Las personas no son recursos, pero si tienen recursos. Aquí está la clave para mí. Hay que gestionar con mucha sabiduría los innumerables recursos que las seres humanos tenemos para sacar el mayor partido de todos ellos. Conocimientos, competencias, habilidades, emociones, experiencias…

Pero ahora surge una nueva denominación, con acento anglosajón, “Chief People Officer“. Es un título algo rimbombante… Para algunos, una frivolidad, para otros un acierto. ¿Tú que piensas? La verdad es que si a los financieros se les denomina CFO y a los de Sistemas de Información e Innovación CIIO ¿Por qué no CPO a los directivos de Recursos Humanos? ¿Es solo cuestión de semántica? ¿Hay algo más? ¿Titulitis? ¿Jerarquía? Cada caso será diferente, pero sea cual sea la denominación del puesto, lo importante es poner a la persona, al empleado, al trabajador, en el lugar que le corresponde.

El CPO, deberá hacer frente a los grandes desafíos de una sociedad desorientada, perdida, sin valores… A una sociedad, donde las empresas solo valoran el P&L, y con tibieza la aportación y valor de sus gentes… Algunas cosas en las que debería poner más atención:

♦ Hoy, aunque parezca mentira, hay gran cantidad de personas que trabajan más de cincuenta horas a la semana. Según la investigación, publicada en ‘American Journal of Industrial Medicine’,  hay una relación proporcional entre el empeoramiento de la salud cardiovascular de los trabajadores y la cuantía de horas trabajadas.  El estudio, que ha evaluado una encuesta a 8.350 adultos, demuestra que el riesgo llega a un 42% entre aquellos que trabajan de 61 a 70 horas, un 63% para las personas que trabajan de 71 a 80 horas semanales. Si dedicas más de 80 horas semanales, considerado como adicción extrema, a la jornada laboral el riesgo  llega a duplicarse.

The Creative Group pone también bajo la lupa el número de horas que los “directivos de marketing” trabajan a la semana. La jornada laboral de estos profesionales es de una media de 47 horas de semanales. El 18% asegura trabajar 60 horas o más a la semana, el 23% entre 50 y 59 horas y el 48% entre 40 y 49 horas.

♦ Sólo el 6,1% de las ofertas de empleo se dirige a mayores de 45 años y apenas un 0,5% a personas de 55 o más años, dos de los colectivos más castigados por la crisis y con menores posibilidades de empleabilidad, según un informe realizado por Infoempleo¿Por qué esta manía de no tener en cuenta a los mayores? Es muy curioso, las grandes empresas jubilan o “prejubilan” a mayores de cincuenta años, pero dieciséis de los 35 presidentes de las empresas del IBEX 35, tienen al menos 65 años, según un estudio elaborado por la revista Forbes, y estos no se jubilan. Necesitamos poner más coherencia en nuestras decisiones empresariales. No puede ser que los CEO´s sean eternos y la “tropa” tenga fecha de caducidad.

♦ No tengo nada contra la diversidad, pero el tema ya cansa. Me parece que está agotado. Decía Peter Drucker: “Las decisiones más difíciles y más importantes no son qué hacer, sino qué abandonar por no merecer ya la pena“. Este es el caso, a mi juicio, de la diversidad.  El Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) ha puesto de manifiesto mediante un estudio que aunque la diversidad aumenta la productividad de los equipos de trabajo, puede tener un efecto negativo en la satisfacción de sus miembros. El estudio reveló que los empleados pueden preferir ambientes de trabajo menos diversos, puesto que el “capital social” que se genera en las compañías, en términos de relaciones entre los compañeros de trabajo, “es más elevado en las oficinas homogéneas”.

Hoy he querido aflorar tan solo estos tres ejemplos en donde los CPO´s deberían trabajar. Por una parte, humanizando las relaciones laborales, ya que aún queda mucho camino por recorrer (salarios indignos, jornadas agotadoras, escaso desarrollo profesional…). Por otra, aligerando tareas innecesarias que justifican puestos de trabajo innecesarios, para centrarse en proyectos de mayor valor añadido. Chief PEOPLE Officer, ahí está la clave, en las PERSONAS.

Recuperar la ilusión en el trabajo

La semana pasada me encontré con un antiguo compañero de trabajo. Fue una gran alegría ver que sigue en activo, con un puesto “glamuroso” y con ganas de seguir en la brecha. Nos tomamos un café y, mientras nos poníamos al día de nuestros diferentes avatares, me confesó que a pesar de ser un directivo considerado y reconocido, estaba pasando por un momento personal delicado. Su trabajo empezaba a ser repetitivo, su equipo estaba algo distante y no se encontraba a gusto consigo mismo. La conversación con él, me ha dado pie a escribir estas diez sugerencias para un “recuperar la ilusión en el trabajo”…

1º.Disfruta mucho de lo que estás haciendo. Solo con una visión positiva de la vida es posible afrontar cada jornada con ilusión. El trabajo, cuando se hace con profesionalidad, se convierte en un hobby y además contagias energía a los que tienes a tu lado. Inténtalo, merece la pena.

 2º. Rodéate de un buen equipo. Si tienes oportunidad escoge a los mejores, incluso que te superen a ti. Tienes que preparar a tu sustituto. No escatimes recursos a la hora de elegir a los que serán tus mejores aliados, ellos serán tu espejo.

 3º.No siempre tu gente es la mejor, aunque estés satisfecho de ellos. Es corriente ver en las organizaciones, cuando viene la época de valorar los resultados, que nadie quiere que su gente aparezca más floja que la de otros equipos. Hay que ser honrado. Si hay personas mejores que las tuyas, reconócelo. Eso te ennoblece y dignifica.

 . – Piensa que no eres imprescindible. Hay mucha gente, más de la que tú piensas, que puede hacer tu trabajo e incluso mejor. Hay directivos que son imprescindibles, pero insoportables. Piensa que, antes de lo que te imagines, la empresa ya ha pensado en tu repuesto.

1o ideas para un ejecutivo en crisis

 5º.La humildad es la competencia más difícil, pero la más gratificante. Decía Warren Bennis, que ha surgido la necesidad de un directivo humilde, consciente de la realidad de cada momento, una persona que sepa controlar los aires de grandeza.

 6º.Ilusiona a los que trabajan contigo. Un entrenador de un equipo puede hacer maravillas con sus jugadores solo trasmitiendo entusiasmo, ilusión, ganas de triunfar. Los jefes entusiasmantes sacan partido hasta del más débil del grupo. Sorprende a tu gente cada día. Deja el mal humor en la puerta de la oficina.

 7º.La sana ambición está reñida  con las artimañas del trepa.  Los trepas no deberían tener cabida en una organización, son la imagen del anti-equipo. La ambición sana es necesaria porqué es lo que estimula nuestro progreso. La insana contagia como el virus del ébola y genera enfermedad. Si un trepador consigue su propósito, hay que echarse a temblar.

 8º.Haz con los demás lo que te gustaría que hicieran contigo. Solo cuando se ha vivido una situación injusta con uno mismo, se es capaz de ponerse en la piel de los demás. Piensa siempre bien, aunque alguna vez te fallen, no importa.

 9º.Desarrolla a tus colaboradores. Egoístamente es la única forma de progresar tú. Comparte tus conocimientos y experiencias. Da feedback sincero y con espíritu constructivo. Ayuda a los demás a ser mejores.

 10º.Aprovecha el feedback como una grandísima oportunidad de mejora. Anima a los que te rodean a que te digan lo que debes mejorar. La perfección no existe, pero el mejorar cada día sí.

Pero sobre todo, piensa que si has llegado a donde estás hoy, es por que te lo has ganado a pulso. Un mal momento no puede empañar una carrera brillante. Todos necesitamos una puesta a punto, una ITV Directiva. Tal vez un proceso de Coaching…