Carta de un Director de RRHH a su CEO

Querido Jefe,

Hoy al salir de nuestra habitual reunión de Comité de Dirección, me he ido a mi despacho con la cabeza tan cargada, que estuve a punto de explotar. Veo, por una parte, que nuestras reuniones empiezan a ser algo rutinarias, y por otra, que el ambiente se va tensando cada vez más. Ocurren cosas que, desde mi punto de vista, no se deberían permitir. La discusión que hoy hemos presenciado entre la Dirección de Marketing y la Dirección de Ventas, me parece insólita. No es la primera vez y esto es lo preocupante.

En otro orden de cosas, y por lo que a mi responsabilidad atañe, es evidente que la única prioridad de la Dirección de la Compañía, de la que formo parte, es el “Headcount” (Plantilla). Hemos dejado de ser creativos, y solo vemos como solución a nuestros problemas el despedir cada vez a más y más personas. No se ve nunca el fin de una política “destructiva”, y me veo como un auténtico “Headhunter” en el sentido más literal de la palabra, es decir como un cazador  de cabezas. Hemos invertido horas y horas en formación de liderazgo, ¿para qué? Seguimos con una actitud reactiva y en contadas ocasiones somos capaces de adelantarnos a los acontecimientos. Parece que hemos apostado por la “cultura del descarte”.

El otro día leí una carta que le escribía un Consejero Delegado a su Director de Recursos Humanos y tengo que confesarte que sentí verdadera envidia. Seguramente habrá pocos, muy pocos, Directores Generales con esa visión y ese compromiso con la Gestión de Personas, pero mientras exista uno como él, hay motivos para ser optimistas ¿no te parece? Hay mucho por aprender…

Carta de un Director de RRHH a su CEO

Al hilo de esa carta, he pensado mucho acerca de cómo estamos trabajando en nuestra compañía y creo que tendríamos que hacer un esfuerzo especial para intentar cambiar nuestra mentalidad, nuestra actitud, nuestra visión… Al Comité de Dirección se le percibe en toda la organización como un grupo sin cohesión, con muchos intereses personales, excesivos protagonismos y poca visión de equipo. Se nos respeta por jerarquía pero no por nuestra manera de gestionar.

Como tenemos pocas oportunidades de hablar cara a cara, aprovecho esta carta para hacerte algunas preguntas relativas a mi función dentro de la organización, pues tengo muchas dudas que me gustaría aclarar. Por ejemplo…

 ¿Qué esperas de mí? Me perece fundamental saber para que estoy aquí. Hace tres años, cuando me incorporé, me dejaste claro que venía a esta compañía para impulsar un cambio, con un objetivo muy específico: desarrollar un nuevo estilo de liderazgo organizativo. Las circunstancias no han permitido hacer nada que no fuera reducir personal. En mi opinión ya no podemos prescindir de nadie más, estamos bajo mínimos y no podré avanzar sin tener claro que esperas de mí  y de mi departamento. Supongo que a ti también te gustará saber lo que yo espero de ti.

♦ ¿Cómo estoy haciendo las cosas? Aunque en la compañía tenemos implantado un plan de “Evaluación de Desempeño”, lo cierto es que, desde hace dos años, no nos hemos sentado a hablar sobre como estoy desarrollando mi tarea. A veces intuyo que lo estoy haciendo bien, pero no tengo la seguridad de que esto sea así. Sé que no soy el único directivo que se encuentra en esta situación, pero a mí me preocupa saber dónde me encuentro. Solo podré avanzar en la dirección correcta, cuando sepa que estoy haciendo bien y en que debo mejorar.

♦ ¿Con que recursos voy a contar? Todavía sigo sin saber, si para ti la Dirección de Recursos Humanos es un centro de beneficio o un centro de coste. Por los acontecimientos acaecidos en los últimos años, me temo que somos una carga. Además la Dirección Financiera, es la que ha tomado el mando de la compañía y aquí nadie puede gastar un euro sin su autorización. Se han convertido en unos auténticos controladores (La troika). Por culpa de una política de austeridad, llevada a sus últimas consecuencias, no tenemos presupuesto ni para formación ni para ninguna otra iniciativa. Los salarios, en lugar de subir, bajan. ¿Qué podemos hacer? Con este panorama, me gustaría que me dijeras con toda la claridad y sinceridad de que recursos vamos a disponer. Dirigir una compañía mirando solo los resultados, es como jugar al tenis poniendo solo la mirada en el marcador y no en la pelota.

Carta de un Director de RRHH a su CEO

♦ ¿Vamos a cambiar la operatividad del Comité de Dirección? Cada lunes, al llegar a la oficina, me pregunto ¿Para qué nos reunimos? ¿Son reuniones eficaces? Estamos cayendo en una rutina muy peligrosa de la que tenemos que salir lo antes posible. Necesitamos un liderazgo fuerte que nos ponga a todos en la misma dirección, alineados con unos objetivos comunes y comprometidos con unos valores, una visión y una forma de trabajar en equipo. Sería muy conveniente que nos hicieras ver a todos los miembro del Comité de Dirección que nuestro verdadero Departamento Operativo es el propio Comité. Sin compartimentos, sin fisuras, sin protagonismos… todos a una. Es la forma de transmitir otra imagen capaz de generar confianza. Además, será una situación menos estresante.

 ¿De verdad la innovación es para nosotros una prioridad? Llevamos algún tiempo manoseando esta palabreja, pero se ven pocos resultados. ¿Qué significa para nosotros la innovación? Es difícil dar una definición cuando, en nuestro día a día, somos más reactivos que proactivos. No permitimos la flexibilidad, el error, la iniciativa, el cambio, la espontaneidad… y así no es posible generar imaginación. La búsqueda de soluciones innovadoras es difícil. Los precedentes y la experiencia nos empujan hacia formas familiares de ver las cosas, que pueden no ser las adecuadas para los desafíos con los que nos enfrentamos, pero es hora de romper ciertos paradigmas. Deberíamos explicar a todos nuestros empleados que significa para nosotros la innovación, como la vamos a implantar, medir y recompensar.

Como puedes ver, son cinco preguntas muy concretas, pero críticas para mi labor diaria. Solo cuando tenga resueltas mis dudas, seré capaz de dar todo lo que llevo dentro. Sabes que mi trabajo me apasiona, pero necesito conocer esas variables capaces de darme la confianza que tanto necesito. Uno no puede trabajar en base a suposiciones. La realidad aunque se cruda, hay que conocerla.

Espero que nos podamos ver y charlar sobre todos y cada uno de estos puntos. Estoy a tu disposición.

Un abrazo, Alejandro Albue.

Director de Recursos Humanos de Aldán S.A

¿A qué tú también trabajas por dinero?

Dinero, dinero, dinero… Hace muchos años llegué a la conclusión de que si quieres que algo se consiga en una organización, juega con la retribución, toca el bolsillo… Mucha gente dice que el dinero no da la felicidad, pero cuando en época de crisis, como la que estamos viviendo, se bajan los salarios, las quejas y protestas abundan por doquier. La gente trabaja por dinero ¿o tú por qué trabajas? Otra cosa es que además de “la pasta”, te guste tener un buen jefe, un buen ambiente, una oficina bonita, un plan de desarrollo…

Ayer, sin ir más lejos, me comentaba, con amargor, un amigo mío que en su empresa a igual trabajo, categoría, responsabilidad, se está retribuyendo mejor a los nuevos, venidos de la calle, que a los “veteranos” que llevan un tiempo en la organización, lo que está causando una gran desmotivación y falta de compromiso. ¿Cómo lo ves?, me preguntó. Pues muy mal, le respondí. Y le añadí que, para mi, las empresas o directivos que actúan así, lo hacen menospreciando las más elementales normas de la ética empresarial. La palmada en la espalda está muy bien, pero la mejor forma de reconocer el trabajo es recompensándolo.

Pero volvamos al inicio. Hay dos factores que son decisivos a la hora de desarrollar una cultura corporativa: el salario y los procesos, especialmente los procesos de recursos humanos. Voy a detenerme en el primero, es decir en la retribución. Lo que en términos más amplios se llama Compensación y que sin duda también es parte de los procesos.

Si en el plan estratégico de una organización se recogen los aspectos claves para un periodo de tiempo determinado, estos deben ser incluidos en los objetivos individuales de cada uno de los empleados y posteriormente recompensados según su logro. Para ello habrá que definirlos claramente y determinar que parámetros se van a utilizar para medir y evaluar la consecución de los mismos. A continuación, vendrá la comunicación que tiene que ser clara, concisa, concreta para que todos los afectados entiendan cuáles son sus objetivos, qué peso tiene cada uno de ellos, como se van a evaluar y de qué forma se recompensaran.

¿A qué tu también trabajas por dinero?

“Si algo quieres ganar, una recompensa has de pagar”

Actualmente en la mayoría de las organizaciones se valora mucho la reputación, la satisfacción del cliente, las quejas, el clima laboral, los resultados, la conciliación, el liderazgo, el desarrollo profesional, la innovación, la comunicación interna y externa, la simplicidad, las buenas relaciones personales, la flexibilidad… Todas ellas, como he dicho más arriba, tienen que ser definidas con la máxima claridad posible y asignadas unas métricas. Por ejemplo, la innovación como objetivo, suena muy bien, porque sin duda queremos ser líderes en costes y diferenciarnos ofreciendo una experiencia única a nuestros clientes. ¿Pero cómo se convierte este “sueño”en realidad? ¿Cómo se mide? La innovación es la teoría puesta en acción.

Me ha llamado mucho la atención ver que algunas compañías están reinventando la forma de retribuir a sus empleados, y no estoy pensando en los pomposos Consejos de Administración, que estos son una “especie” aparte. Estoy hablando del común de los mortales que día a día van a su trabajo a cumplir con su tarea.

La pasada semana, dos importantes entidades, han sido objeto de muchos comentarios en prensa por sus nuevas políticas de retribución. Me estoy refiriendo a:

El BBVA, que ha acordado dar el diez por ciento de la retribución variable a toda la plantilla dependiendo de tres criterios de su cultura corporativa que tienen la consideración de estratégicos: 1º.- las buenas prácticas o lo que es lo mismo hacer el negocio de forma responsable. 2º.- Trabajar de forma trasversal. 3º.- Abandonar la complejidad. Como es de suponer, el banco ha fijado unas escalas que les permita medir el grado de cumplimiento de los empleados, combinando una parte objetiva y otra subjetiva.

El Corte Inglés, que ha modificado su sistema de incentivos a vendedores, vigente desde los años sesenta. Su nueva filosofía, que afectara  a sus más de sesenta mil empleados, potencia unas comisiones progresivas en lugar de lineales, como eran hasta la fecha. Además mejora las condiciones salariales de la mayor parte de empleados del grupo. La novedad es que la retribución variable, constara de dos partes: la colectiva y la individual, con un mínimo de venta exenta de comisión anual, superado el cual los tipos de incentivos se irán multiplicando por tramos de forma progresiva.

Personalmente he vivido esta experiencia, de manera muy especial, en dos de las cuatro empresas para las que he trabajado:

♦ En una de ellas, la parte salarial más reconocida por los trabajadores era la que llamábamos “Profit Sharing”. Todos los empleados de la compañía, a nivel mundial, participaban de los beneficios obtenidos en el año fiscal correspondiente. La forma de reparto estaba definida, aceptada y consensuada. El importe de esta “paga” se distribuía en función del porcentaje de beneficio y la responsabilidad del puesto.

♦ En la otra empresa, se fijaban objetivos muy ligados al plan estratégico. En mi caso, como Director de Recursos Humanos, se me valoraba, entre otras cosas, por: 1º.- La habilidad comercial. Tenía que vender tres colectivos o diez particulares al año. 2º.- El estilo de liderazgo. Mis compañeros de Comité de Dirección valoraban mi papel como manager (factores muy concretos y bien definidos con escala de 0 a 5). 3º.- El clima laboral tenía que estar por encima de un estándar (siempre superior a los resultados obtenidos en el último estudio). 4º.- Implantar tres innovaciones, medibles y verificables, en el área de Gestión de Personas o en cualquier otra de la organización. 5º.- Recuperar anualmente a diez clientes que hubiesen abandonado la compañía. 6º.- Evitar la rotación no deseada, de acuerdo a una escala establecida.

Estos son dos ejemplos que confirman el principio de que la gente trabaja por dinero. Si se tienen objetivos claros y recompensa atractiva, se pondrá todo la carne en el asador. La retribución variable, cuando es “sustanciosa”, proporciona muy buenos resultados tanto a la compañía como al trabajador.

La retribución fija, también es atractiva, pero no mantiene a la persona “enganchada” durante un periodo largo de tiempo. El incremento de sueldo motiva una semana o hasta que te enteras que a tu compañero le han subido un uno por ciento más que a ti. A partir de ahí son otras variables las que entran en juego…

En el mundo de la empresa “si algo quieres ganar, una recompensa has de pagar

Lo que dicen en Linkedin de los ERE

En mi ultimo post planteaba la pregunta ¿es posible hacer un ERE responsable? El tema ha suscitado un interesante debate, especialmente en Linkedin, donde ha habido muchas opiniones, de las que recojo algunas aquí. Así mismo en el Blog algunas personas han dejado sus comentarios que invito a leer.

♦ Lamentablemente la situación que yo he vivido hace un año no se la deseo al peor de mis enemigos, pero lo que si me gustaría es que a los “ejecutores” de la misma algún día alguien les ponga en su sitio. Hablamos de personas: directivos, empresas o trabajadores. Qué más da desde donde realice su labor profesional un caballero… hablamos de valores, valores universales; Justicia, honradez, sencillez, honestidad, verdad…. (DGB)

♦ En esto me uno al Papa Francisco y a la tradicional Doctrina social de la Iglesia. “El afán de poder y de tener no conoce límites. En este sistema, que tiende a fagocitarlo todo en orden a acrecentar beneficios, cualquier cosa que sea frágil, queda indefensa ante los intereses del mercado divinizado”. Me parece injusto que se anteponga el aumento de beneficios a la estabilidad precaria de miles de familias. (VH-S)

♦ Así o casi así viví yo un art 41 hace unos meses. Los que nos enfrentamos a la crudeza de estos procesos, o pensamos en las personas, o fracasamos, y fracasa el proceso, tengo la certeza. (RLL)

♦ Los puntos analizados me parecen correctos, naturalmente hay que adaptarlos a las circunstancias distintas que cada situación requiere; una cosa es el despido libre masivo e inhumano y otra un ERE responsable en el que habrá que evaluar y tratar la situación concreta de cada trabajador teniendo en cuenta todas sus circunstancias personales y profesionales. (FP)

♦ … Que sin duda pone de manifiesto, una legítima decisión de las compañías, que dan este paso, pero no en todos los casos, con la ética , necesaria y haciendo una valoración de alcance que va más allá , pues constituye un gran trauma social, familiar y por supuesto personal. En cualquier caso y personalmente yo agotaría todas las fórmulas a mi alcance. Hoy se utiliza el bisturí con demasiada facilidad, y creo se pervierte el principio por el que se instituyó, esta formula., en fin hay mucho debate detrás y no siempre respaldado por motivos sólidos…(VM)

♦ El actual ciclo económico nos está castigando de forma dura y profunda. Desde que yo tengo uso de razón económica, es decir, desde los 70ss no había conocido nada parecido. La irresponsabilidad de nuestros políticos, todos ellos, es inasumible. Las conveniencias, que no las ideologías, nos están haciendo pasarlo aún peor y, está claro, somos incapaces de reaccionar. No hay lideres ni liderazgo….cada día que pasa estamos más cansados….y frustrados. Esto tiene muy mala pinta……Yo cada día, cuando me levanto, me pregunto ¿Que debemos hacer? y, de verdad, soy incapaz de contestarme. Al final….la respuesta es….tristeza. (ECL)

♦ Desconocía la cantidad de acciones que hay que acometer -y con qué cuidado- para procurar el menor daño posible en situaciones tan críticas. (PRS)

♦ La proliferación cuan champiñones de Eres y Ertes en los últimos cinco años me hace pensar con una lógica clásica que estamos asistiendo a un abuso de los mismos amparándose en un marco legal que es muy poco sensible a las realidades sociales, económicas y personales de todos los sujetos que intervienen ya como ejecutores, ya como ejecutados o damnificados de dichos Eres y Ertes. Algunos de ellos más que dudosos, diríamos incluso que fraudulentos y que reflejan en esos casos una falta absoluta de espíritu y calidad empresarial y si responder a una psicología de trileros, depredadores y en algunos casos de delincuentes… (JM)

♦ Desgraciadamente, muchas empresas se están aprovechando de la crisis para contratar a gente con sueldos más bajos, aunque ellos tengan los mismos beneficios. Yo trabajo para empresas internacionales y nacionales y ellos mismos me dicen que saben que las cosas están mal en España y por ello no ofrecen más dinero. Y te puedo decir que en el sector de la educación y la formación de idiomas sus ingresos son iguales o mayores que antes. Parece que a muchos les da igual el que la gente no pueda pagar sus casas. A mí me han llegado a decir “Preferimos contratar a profesores más baratos”. Así que parece que, en muchos casos, la humanidad se está perdiendo. (SSM)

♦ Mi empresa está pasando por un momento muy delicado. Somos una pequeña empresa del grupo XXXXX y nuestros resultados son bastante malos… actualmente estamos viviendo un ERTE y modificaciones de condiciones de trabajo… las negociaciones son a ver quién gana más, no hay consultas, no nos han invitado a participar para salvar la empresa (y lo hemos intentado). Es una pena, pero yo que veo siempre el vaso a rebosar, que quien ha tomado esta decisión tendrá una visión mucho más estratégica de la que puedo tener yo y nos salvemos de la quema. (AELC)

♦ Creo que un ERE puede hacerse de manera responsable y que en la medida en que se haga “bien” así afectará a la imagen de la empresa; además de cómo afectará al resto de los trabajadores que se quedan. (AV)

No cabe duda, los tiempos que estamos viviendo  son propicios para hacer las cosas bien, pero lamentablemente no todo el mundo actúa de forma honesta, honrada, ética. No debemos aprovechar la mala situación para tomar malas decisiones. No olvidemos, cada persona que se va al paro es una tragedia. Si, una tragedia. Muchos están condenados a no salir nunca de esa situación. O lo arreglamos entre todos, o esto no tiene remedio. En los políticos, sindicalistas y algunos empresarios “inconscientes” no podemos confiar.

Empleo de calidad: responsable y flexible

Me alegra mucho, que en ciertos sectores del mundo empresarial, y de modo particular en las Direcciones de Recursos Humanos, se hable cada vez menos de conciliación y de felicidad y más de “Empleo de Calidad“. La conciliación, ya lo he comentado en más de una ocasión, fue un concepto muy útil hace unos años, pero hoy necesita “relanzarse”. En cuanto a la felicidad, también se está hablando insistentemente, a pesar de que existe una fórmula que no falla: “darse y servir a los demás sin esperar que te lo agradezcan“. Simple, aunque nada fácil.

La Jornada que sobre sobre el “Empleo de Calidad“, tuvo lugar el pasado día 15 de octubre, en la Universidad San Pablo CEU, me ha dado pie para hacer algunas reflexiones.

La base de un “Empleo de Calidad” se sustenta, entre otros, en estos cuatro pilares: condiciones ambientales, condiciones laborales, relaciones personales y flexibilidad. Veamos cada uno de ellos por separado:

Empleo Flexible y Responsable

♦ Condiciones ambientales: No cabe la menor duda, que trabajar en una oficina moderna, con espacios abiertos, sin barreras, donde se pueda ver a los compañeros y jefes, es un factor muy valorado por los trabajadores. Este el motivo por el que las grandes corporaciones han diseñado centros de trabajo “amigables”. En general, las personas desean un entorno armonioso. Quieren que el color les estimule, sin llegar a confundir ni estresar. Prefieren tonos suaves y claros que transmitan calma, que humanicen. En el mundo interconectado de hoy en día, la forma en que trabajamos está cambiando rápidamente. Debido a la tecnología y a la competencia global, el mercado se ha vuelto más complejo, interdependiente y volátil. Compañías punteras como Microsoft, están cambiando el concepto de “oficina” por el de “puntos de encuentro”. Otras están implantando espacios de descanso, con juegos, comedores “fast food”, salas de reuniones, servicio médico, sala de lectura, garaje, gimnasio, zonas verdes… Todo ayuda a que el trabajador esté más a gusto y su productividad mejore.

♦ Condiciones Laborales: Un buen contrato es el primer paso para generar “engagement“. Aunque en la actualidad, la mayoría de los jóvenes prefieren comprometerse con un proyecto más que con una organización, buscan una cierta seguridad. Hoy, las organizaciones están simplificando los modelos de contratación. Es importante establecer reglas del juego claras: horarios, vacaciones, permisos, licencias, movilidad… Las personas de una organización se sienten más comprometidas cuando conocen que, como y cuando se les va a valorar. Es muy importante dejar claro tanto los derechos como las obligaciones. Hay empresas como Iberdrola que, en su convenio colectivo, se comprometen a establecer una relación laboral estable. Otras como BBVA, desarrollan planes de incorporación de becarios para mejorar su formación, adquirir experiencia y aportar su conocimiento.

Empleo Flexible y Responsable

♦ Relaciones personales: Fomentar la amistad en el trabajo tiene consecuencias muy positivas para mejorar el clima laboral. Siempre se ha dicho que un amigo es un tesoro. Trabajar en un ambiente en donde las relaciones personales son fluidas, cordiales, naturales, es fomentar el espíritu de equipo. Evitar las tensiones y roces personales es algo muy saludable en una organización que pretende ser pionera en Empleo de Calidad. Los psicólogos saben muy bien, que el estrés laboral se produce más por “rabietas con los colegas/compañeros/jefe” que por la carga de trabajo. Cualquier empresa que quiera ser puntera en su sector, debería considerar la “amistad” como un valor y como una competencia específica a desarrollar. Es muy sano divertirse juntos, lo mismo que estar al “quite” cuando las cosas se tuercen. Una cara alegre, servicial, sonriente ayuda a satisfacer al cliente interno y externo. Las empresas son las personas que trabajan en ella. Todo ello contribuye a generar una buena imagen.

♦ Flexibilidad: Con una tasa de desempleo tan alta, la gente pasa por todo lo que haya que pasar. Pero la tendencia no parece ir por ese camino. Las empresas  más competitivas, serán aquellas que sepan tratar mejor a su gente. La época del control quedó atrás. Ahora vivimos la era de la confianza. Ya no valen culturas “presentistas”. La flexibilidad será el santo y seña de una nueva política empresarial, la del empleo sano. En los horarios, en el lugar de trabajo, en el modelo de contrato… La gente valora, por encima de todo, que la tarea sea relevante. Que le doten de herramientas potentes para hacer un trabajo de calidad. La forma de vestir, cada vez, es más casual. Compartir dos trabajos diferentes en empresas distintas, no extrañara. Será difícil retener al talento en una organización aburrida. La rotación beneficiara a empresarios y trabajadores. La importancia no está en la tarea sino en los resultados. La movilidad geográfica se presenta como algo indiscutible.

En definitiva estamos asistiendo a un profundo cambio en el modelo de gestión de personas, en donde las dos partes de la relación laboral deberán aportar nuevas ideas. Nos encontramos ante un mundo más abierto, dinámico, en donde se valoran más los resultados que la forma de conseguirlos. Flexibilidad, apertura, innovación, libertad, compromiso, recompensa, ética. Mayor sentido de responsabilidad solidaria. La calidad de vida será uno de los principales motivos para cambiar de trabajo.

Con el Foro RRHH en Bankinter

Esta mañana he tenido la suerte de participar en el Foro de los Recursos Humanos, celebrado en la sede social de Bankinter. Nos acogió María Paramés, Directora de Personas y Comunicación de la entidad, quien nos hizo una estupenda presentación de la Compañía y de las actividades llevadas a cabo en su Departamento. Muchos datos, pero a mi se me quedó grabado el 40% de incremento de valor en bolsa del Banco. Empezó comentando que el sector financiero está sufriendo un autentico “Tsunami“, lo que explica la  situación de presión que están sufriendo todas las personas que trabajan en la banca. Aun con todo, lanzó un mensaje de esperanza e ilusión.

Presentó la nueva idea de Bankinter que se llama COINC, compañía joven, dinámica  atractiva en donde puedes hacer realidad tus sueños. En muy poco tiempo ha conseguido registrar a más de 30.000 usuarios.

Bankinter

Quieren ser, aun más, una compañía competitiva, motivada y con los mejores profesionales a los que no se regatean medios para su desarrollo profesional. Han implantado la flexibilidad en el trabajo, permitiendo que parte de su plantilla pueda trabajar desde casa, por el teléfono móvil y/o a través del portátil. Se han marcado como un objetivo a corto, que la promoción interna sea una realidad. En la actualidad están rotando a sus profesionales por las diferentes áreas de la compañía para mejorar su conocimiento del negocio.

Su gran  reto es actualizar la “Cultura Corporativa”, en donde la agilidad, entusiasmo, integridad y originalidad sean los protagonistas del día a día del trabajo. Las personas serán actores destacados, jugando un papel muy relevante en el desarrollo de un nuevo estilo de liderazgo enfocado a: retar, orientar, comunicar, inspirar, delegar, trabajar en equipo y cambiar…

Ademas, el futuro del Departamento de Personas y Comunicación, les obliga a orientar la “brújula” para acercarse cada día más al negocio, potenciar la vocación de servicio y mejorar el clima del banco, para superar el contagio de pesimismo que vive la sociedad española. La pregunta final ¿seremos capaces de salir de esta? Rotundamente si, pero desterrando de la labor diaria la “cultura de la queja”, trabajando con ilusión, aportando nuevas ideas y poniendo mucho foco en los objetivos.

Seguidamente se abrió un turno de intervenciones en donde todos los invitados pudieron poner sobre la mesa opiniones, sugerencias, comentarios, preguntas… Se habló de marca personal, procesos que generan valor, compromiso, cultura corporativa, comunicación, clima laboral, innovación…

En el desayuno participaron, además de María Paramés, Natividad Buceta (Empathia), Enrique de la Villa (Deloitte), María Balbás (ESADE), Susana Marcos (Peoplematters), Enrique Sueiro (Consultor de Comunicación), Juan Carlos Cantero (Persona), Lourdes Molinero (Global Market Business Advisers) y Francisco García Cabello (Foro de los Recursos Humanos)