A solas con Peter Drucker

Si tuviera que destacar al “Gurú” que más admiro, sin duda ése se llama Peter Drucker. Nacido en Viena el 19 de Noviembre de 1909, de nacionalidad norteamericana por adopción. Falleció en  Claremont, el 11 de noviembre de 2005. Más de sesenta obras en su haber. Visionario que supo adelantarse a muchas de las cosas que parecían sueños y que hoy son realidad. Algunos de sus vídeos son hoy una reliquia. Por ejemplo la entrevista que mantuvo con Joseph Juran. Muchas son sus frases o sentencias que han pasado a los anales del management y que sirven de referencia en numerosas organizaciones empresariales y docentes.

Hoy quisiera destacar algunas de sus citas que más me han ayudado en mi larga carrera profesional y también en mi vida personal:

♦ Las organizaciones no pueden permitirse el lujo de privarse de la inteligencia, imaginación e iniciativa del 90% de las personas que trabajan en ella. Por propia experiencia sé que en muchas organizaciones pasan personas como si no hubieran pasado. Gente con ideas, inteligencia, conocimiento. A veces, por no saber “venderse” y en la mayoría de los casos por culpa de la organización, que no supo o no quiso sacar a flote talentos ocultos. Son personas que en su vida privada son capaces de dirigir un equipo, sacar adelante una campaña o escribir un libro, pero en la empresa sólo saben cuadrar cifras, recibir quejas de los clientes o poner tapones a un frasco… De verdad, conozco muchos casos y de algunos me siento responsable…

♦ Las decisiones más difíciles y más importantes no son qué hacer, sino qué abandonar por no merecer ya la pena. Pararte a pensar lo que vas a hacer mañana es relativamente fácil.  Decidir qué vas a dejar de hacer, es algo más complicado. Con demasiada frecuencia tratamos de justificar tareas que únicamente sirven para rellenar las horas, pero que no generan ningún tipo de valor. El mismo Peter Drucker decía que no hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debería hacer. Hoy está muy de moda el trabajo “lineal”, es decir aquél en el que se hacen varias cosas al mismo tiempo. ¿Pero todas al mismo tiempo? ¿Todas tienen la misma importancia? ¿Todas generan valor? La vida profesional, como la personal, es un continuo descarte. O hago una cosa o hago otra, pero dos al mismo tiempo…. ¡Uff…!

♦ El sentido común dicta que es preferible emplear la energía en convertir a una persona competente en un experto eficaz, que en conseguir una mediocridad de un incompetente. ¡Cuántas horas y dinero se gastan en formación sólo porque lo establece el convenio colectivo! A tenor de los esfuerzos hechos en cursos de liderazgo deberíamos tener empresas con un “engagement” y compromiso excelentes, pero no es así. Más bien ocurre lo contrario, los estudios de clima laboral y las entrevistas de “salida” indican un estilo de dirección mediocre. La habilidad de una persona con responsabilidad de mando es detectar quiénes de su equipo merecen la pena y quiénes no. Hay que hablar a los colaboradores con sinceridad, franqueza, claridad, aunque se ofrezcan siempre nuevas oportunidades.

♦ Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. Es muy común encontrarse jefes “amiguetes”, ésos que ansían ser adorados, seguidos… Ésos que se hacen los simpaticotes con tal de ser los más “guay”, los que presumen de que su equipo hace una piña con él, pero cuando tienen que tomar una decisión desagradable echan la culpa al Departamento de Recursos Humanos o a la Dirección General. Nunca asumen responsabilidades que pongan en peligro su “status”. Les importa más el “cómo” que el “qué”. Tener un jefe así es una desgracia.

♦ La buena educación permite que dos personas trabajen en equipo con independencia de cómo empaticen. ¡Qué bueno es que haya gente variopinta en un equipo! No cabe duda que cuando trabajas con gente con la que hay sintonía las cosas fluyen de forma más natural, pero hay que acostumbrarse a la diversidad. Personas diferentes, con puntos de vista distintos, con experiencias y conocimientos variados… Hay que huir de la arrogancia intelectual que causa incompetencia práctica. La humildad es una competencia poco introducida en el mundo de la gestión empresarial, pero muy necesaria.

♦ Todo directivo eficaz sabe que las reuniones, o son productivas o son un completo desastre. He asistido a lo largo de mi vida a cientos y cientos de reuniones que no han servido para nada. Conozco profesionales que si no tienen tres o cuatro reuniones al día no se sienten importantes. Siempre he pensado que cuando una organización lleva esta política de forma recurrente, es que algo falla. ¿Qué falla? La seguridad en uno mismo. La mejor forma de diluir responsabilidades es no tomando decisiones individuales. En el caso de una compañía con una cultura de “reunionitis” las deliberaciones deben ser conjuntas, pero las decisiones individuales.

♦ Un directivo mide su eficacia directiva y ejecutiva por la contribución que realiza. ¡Cuántos piensan que lo importante es estar muchas horas en la oficina! Horas y horas, pero que… Lo único que consiguen es fastidiar a su equipo. Son gente presa del activismo. La organización les convierte en cautivos. En realidad dedican mucho tiempo, pero son muy propensos a no salir de la organización para ver lo que pasa fuera. Son reos de su despacho. No han caído en la cuenta de que la eficacia es hacer mejor lo que se está haciendo. Planificación y acción son partes distintas de la misma tarea: no son tareas distintas. Ningún trabajo puede realizarse de forma eficaz si no contiene elementos de las dos.

Estas siete recomendaciones del “maestro” son suficientes para tomar conciencia de algunas cosas que deben ser importantes en el día a día. Nunca es tarde si la dicha es buena, dice el refranero popular…

El Papa Francisco, modelo en Harvard

The Economist: el Papa Francisco, estudiarlo en el Harvard Business SchoolSorprendido desde su óptica empresarial por el éxito que ha logrado en tan breve tiempo. En EEUU recibe el 85 por ciento de aprobación

En el argot especializado el «CEO» es la figura directiva que ejecuta y/o preside determinada institución. El acrónimo «CEO» («Chief Executive Officer») se traduciría literalmente como «oficial ejecutivo en jefe», si bien esta figura es también conocida en las empresas como «Managing Director» («MD»). Dada la importancia de este papel en las empresas, es comprensible que las escuelas de negocios dediquen estudios a quienes de entre el mundo empresarial han resultado figuras exitosas. Es hacia esa dirección a la que apunta The Economist al sugerir al Papa Francisco como caso de estudio para la «Harvard Business School» (cf. «The pope as a turnaround CEO», 19.04.2014).

La propuesta supone una analogía que presenta a la Iglesia como «la más antigua multinacional del mundo». The Economist subraya más que el éxito mundial de Jorge Mario Bergoglio, el breve lapso de tiempo en que lo ha logrado. Partiendo de una supuesta crisis de la Iglesia recuerda los obstáculos que Papa Francisco ha logrado ir superando: ponerse otra vez al tú por tú con la competencia (que The Economist identifica con los pentecostales), acercar nuevamente a los «clientes» que se habían ahuyentado tras los escándalos de los últimos años, etc.

El artículo destaca la popularidad a la que ha llegado el Papa Francisco y pone como muestra el 85 por ciento de aprobación que tiene en los Estados Unidos, un país bastante crítico. Y es así que llega a decir que la Iglesia está teniendo una visibilidad positiva cada vez mayor y mejor a nivel planetario. En este contexto pone la pregunta: ¿cómo un argentino septuagenario ha logrado todo esto? The Economist destaca tres principios de gestión.

♦ El primer principio referido es calificado como lección clásica: centrarse en la propia misión. Francisco lo ha hecho poniendo a los pobres otra vez al centro. Este enfoque, según la revista, ha hecho que se gasten menos fuerzas en temas secundarios. Además, esto permite llegar a los «mercados emergentes» -en alusión a los países con economías emergentes- en los que el crecimiento del catolicismo puede ser mayor.

♦ Como segundo factor se habla de un reposicionamiento de la marca. En este punto The Economist reconoce que el Papa «sigue apoyando la enseñanza tradicional sobre el aborto y el matrimonio gay, pero de una manera menos censuradora».

♦ Finalmente, como tercer elemento, se toca el proceso de reestructuración. En este último campo entrarían las diferentes comisiones creadas por Papa Francisco como el consejo de 8 cardenales, la contratación de McKinsey y KPMG o los organismos para la optimización del así llamado «Banco Vaticano» (Instituto para las Obras de Religión).

Que desde una de las revistas más leídas en el ámbito diplomático y de los negocios se dedique un artículo a analizar estos detalles y se rete a estudiar más en profundidad el caso de Papa Francisco desde la óptica de la empresa, no pasan desapercibidos. Desde luego que la Iglesia no es una empresa pero considerando que se trata sólo de una analogía, resulta del todo válida y, para los entendidos, también útil.

Fuente: Zenit y The Economist

El liderazgo de Juan Pablo II

Nominado por la revista TIME “Man of the Year 1994”, se convirtió en el hombre más fotografiado y filmado de la historia. Un hombre con una capacidad de liderazgo, como pocos ha habido. Cuando fue nombrado Papa, el Primado de Polonia, Cardenal Stefan Wyszynski le dijo que tenía la tarea de introducir a la Iglesia en el Tercer Milenio, y vaya si lo hizo… Se convirtió en el líder carismático con más influencia en el mundo de finales del segundo milenio, con un papel muy destacado en la caída del Telón de Acero y el desplome del comunismo en aquellos increíbles meses a caballo de 1889 y 1990.

Nacido en Wadowice (Cracovia) el 18 de mayo de 1920, pasó por diferentes experiencias personales que le aportaron mucho valor para convertirse en el carismático Juan Pablo II, nombre que no dudó ni un minuto en adoptar, nada más ser elegido como la máxima autoridad de la Iglesia Católica. Fue estudiante, actor, poeta, obrero, seminarista clandestino, profesor universitario, filósofo, teólogo y sobre todo un gran místico. Todo ello sin protagonismos falsos. Se convirtió en un punto de referencia moral para todo la humanidad.

Canonización de Juan Pablo II

Roma, 27 de abril de 2014

Tuve la enorme suerte de asistir, en directo, a su funeral y entierro el 3 de abril de 2005, y también el pasado día 27 de Abril de 2014 a su canonización en Roma. Aunque madrugué mucho para poder entrar en la Plaza de San Pedro, no me fue posible hacerlo, me quedé muy lejos. La multitud venida de los cinco continentes, abarrotaba todas las calles adyacentes y no era factible acercarse. Me impresionó mucho ver a gente de todas las edades, culturas, clases sociales, acompañar a este gran líder en su homenaje. Allí estaba la florinata del mundo, gran número de Presidentes y Jefes de Estado, políticos, deportistas, actores…. Impresionante.

De las muchas características que dieron “personalidad” a su liderazgo, me gustaría destacar estas:

♦ Buen humor, era una persona enormemente alegre, dispuesto a hacer la vida fácil a todos los que le rodeaban. Solo su enfermedad final, la entristeció algo el rostro, que no el espíritu. No debemos olvidar que padecía párkinson, artrosis, cáncer de colon, aparte de haber sufrido un tremendo atentado. Se me quedó muy grabado el vídeo (no te lo pierdas) en donde se está riendo a carcajada limpia con la actuación de unos payasos. Esta virtud, que parece sencilla, no es habitualmente practicada por las personas que tienen el encargo de dirigir equipos humanos, más bien todo lo contrario. Todos los expertos en la materia señalan que el buen humor aumenta la productividad y el equilibrio personal.

♦ Gestión del tiempo. No sabía perder un minuto, aunque nunca tenía prisa. Su jornada era muy larga, bien planificada y mejor ejecutada. Sus agendas eran agotadoras, pero conseguía alcanzar sus objetivos. Se levantaba muy temprano, a las cinco de la madrugada y su trabajo empezaba con más de una hora de oración personal, donde meditaba sobre todos los problemas que acechaban al mundo y los ponía en manos de Dios. Oración, reuniones con su equipo, resolución de problemas, audiencias privadas y públicas, lectura, escritura… Escribió muchísimos documentos. Personalmente destaco la encíclica “Centesimus Annus“, promulgada el 1 de mayo de 1991 y que sirve de marco de análisis de las cuestiones socio-políticas del momento. También ocupa un lugar muy destacado la “Laborem Exercens“, promulgada el 14 de septiembre de 1981, que dedica al trabajo humano y al hombre en el amplio contexto de la realidad laboral. Deberían ser lectura obligatoria para cualquier empresario o diirectivo.

♦ Comunicación. Aquí era un auténtico crack. Arrastraba a las masas. Sus reuniones eran multitudinarias y llegaba a todo el mundo. Hablaba sin complejos, convencido de lo que decía. Sus discursos eran interrumpidos continuamente por los aplausos. Con voz potente, mirada penetrante, gestos convincentes, hacía llegar su mensaje con total claridad y sencillez. Daba lo mismo el auditorio, porque él siempre se ponía en el papel del que le escuchaba. Entablaba, con facilidad, el coloquio y no tenía reparos en decir lo que estábamos haciendo mal en nuestra sociedad de la investigación y la tecnología.

Man of the Year 1994♦ “Gestión itinerante”. Con enorme maestría salía del despacho para ejercer su liderazgo. Es más, una gran cantidad de tiempo se lo pasaba fuera. Muestra de ello son los más de 170 viajes que llevó a cabo por los cinco continentes y la gran cantidad de idiomas que manejaba. Tenía muy claro que su tarea estaba, en gran medida, fuera de su lugar habitual de trabajo.

♦ Delegación. Otra competencia muy visible en Juan Pablo II. A sus máximos y cercanos colaboradores les daba libertad absoluta porque confiaba plenamente en ellos. Había elegido un equipo muy profesional y se fiaba ciegamente del criterio de todos y cada uno. Lugar muy destacado ocuparon tres personas, Joaquín Navarro-Valls, su portavoz durante veintidós años; Stanislaw Dziwisz, secretario personal y, Joseph Ratzinger, actual Papa Emérito, Benedicto XVI. Lo importante en la delegación es elegir muy bien a quienes van a trabajar contigo y él lo hizo a la perfección.

♦ Toma de decisiones. Dificilísimo pero muy necesario cuando una está investido de tanta autoridad. No le tembló nunca el pulso cuando tuvo que manifestar lo que, a su juicio, estaba mal y había que rectificar. Su pontificado está lleno de decisiones. Tuvo que tomar las riendas de la Compañía de Jesús en unos momentos muy difíciles. Fue muy claro con la teología de la liberación, no dudo en condenar todo lo que se hacía mal, dentro y fuera de la Iglesia. Era muy fiel a sus convicciones y las llevaba a sus últimas consecuencias.

Podría estar horas escribiendo sobre este fantástico líder, pero no es posible. Solo para finalizar, diré que llevó a sus más últimas consecuencias los tres pilares básicos del liderazgo autentico: dirección, alineamiento y compromiso. Supo conducir a la Iglesia con claridad, objetivos muy definidos, y marcando con nitidez el camino. Mostró una gran maestría a la hora de alinear a todos hacia el objetivo común y, consiguió comprometer a mucha gente, que ahora en su canonización han estado con él.

Se dice que una gran multinacional escribió el perfil de este gran “directivo” y se lo entregó a una conocida firma de headhunting para que, tomándolo como modelo, buscasen al sustituto de su CEO que se iba a jubilar en breve, pero nunca encontraron al candidato con ese perfil. No es de extrañar, estos líderes son de otra naturaleza y no abundan, para desgracia de los mortales que cada día acudimos a nuestras empresas deseosos de encontrar algo nuevo que dé sentido al trabajo y a la vida.

Para muchos la canonización no significa nada. Para los creyentes, significa mucho. Significa que la Iglesia muestra como modelo a un hijo suyo, para que todos tratemos de imitarle en nuestro caminar diario para bien de toda la humanidad.

Su persona y su espiritualidad eran magnéticas, atractivas. Poseía, como ya he dicho, muchas virtudes (competencias), que mejoraban cada día porque nunca dejo de luchar por vivir lo que esas virtudes le exigían. Juan Pablo II, un gran líder.

Y tú que eres ¿marca o producto?

El pasado día 12 de Abril coincidí con Javier Sánchez Lamelas, Vice President Marketing Europe de Coca-Cola, en la boda de un pariente común (para él, un primo; para mí, un sobrino). Estuvimos hablando largo y tendido y le pedí su colaboración en mi Blog, lo que aceptó  gustosamente. Fruto de la misma, es esta entrevista que quiero compartir contigo:

1.- ¿En qué se diferencia el Marketing de hoy y el de hace 10 años?

Lo esencial – conseguir que la gente se enamore de tu marca – no ha variado. El resto, está cambiando a una velocidad de vértigo… y en muchos casos más rápido que lo que son capaces de absorber los departamentos de marketing de la mayoría de las empresas. El marketing de hace 10 años era “comunista” – la calidad no era tan importante- y con dinero se podía conseguir que la gente viese lo que querías. Hoy es “darwinismo” puro: solamente sobrevive el mejor marketing y el más adaptable. Y lo puede hacer con muchos menos recursos.

2.- ¿Cómo valoras el poder de las Redes Sociales, cara al consumidor?

Fundamentales – ignorarlas es una receta para el desastre – pero no suficientes.

3.- Coca-Cola ha creado el Instituto de la Felicidad¿La Felicidad se encuentra o se busca? 

Buena pregunta. La felicidad se construye. Es una conquista. El que cree que la felicidad se encuentra por casualidad o por causas ajenas a uno mismo está abocado a una vida infeliz. Esto es muy importante que lo entiendan los jóvenes porque la felicidad se empieza a construir desde una  edad muy temprana. Empezar mal y cambiar a mejor es mucho más complicado que empezar bien y seguir por el buen camino. El hedonismo es la mejor receta para la infelicidad futura. Y los adultos estamos haciendo un muy mal trabajo en explicarle esto a las nuevas generaciones.

Javier Sánchez Lamelas

Javier Sánchez Lamelas

4.- Llevas muchos años fuera de España ¿Qué diferencias ves entre los mercados americanos y los europeos?

En lo fundamental son similares. En lo accesorio muy diferentes. En cualquier caso Estados Unidos es diferente a México y Polonia tiene poco que ver con Dinamarca. Quizá la diferencia más grande estriba en la facilidad para abrir y hacer negocios en las “Américas” y la sobre-burocratización de los mercados Europeos.

5.- Las compañías la forman las personas ¿Crees que se está haciendo lo correcto con la gente para conseguir engagement”?

Es una pregunta complicada. La motivación depende en primer lugar de uno mismo, después del jefe inmediato y también – en gran medida – del jefe del jefe. He visto personas enormemente contentas y otras muy descontentas en la misma compañía. A trabajar hay que ir con el cerebro y el corazón. A los jefes que desmotivan a los equipos habría que despedirlos sin miramientos. Son destructores de valor netos.

6.- ¿Qué le pedirías a tu Director de Recursos Humanos?

Que trabaje para la Compañía… no solo para el director general. Y ya sé que es una petición difícil y complicada de cumplir.

7.- En tu larga carrera de directivo de primer nivel habrás tenido que seleccionar a mucha gente ¿Qué le pides hoy a un joven candidato a directivo?

Las mejores son siempre personas inteligentes y con ganas. Las personas inteligentes y sin ganas requieren de un alto mantenimiento y a la larga son una mala inversión. Las personas con poca inteligencia, pero con iniciativa destruyen valor sin darse cuenta y consumen enormes recursos… otra gente tiene que andar deshaciendo lo que han hecho.

8.- La marca Coca-Cola ha sufrido en España un varapalo con motivo del reajuste de las embotelladoras ¿Qué se va a hacer para recuperar, e incluso mejorar, la imagen que le corresponde?

El reajuste de embotelladoras era algo absolutamente necesario para mejorar nuestra competitividad. Y sin competitividad no hay empresa y sin empresa no hay empleo. Ha sido algo doloroso y no existe una sola persona a la que le guste tener que tomar estas medidas. La gran mayoría de los trabajadores afectados han aceptado las condiciones, que en cualquier caso son muy superiores a lo que exigen nuestras leyes. Somos una marca mágica, pero también un sistema de empresas que a veces, como cualquier otra, tiene que tomar decisiones complicadas. Y sí, efectivamente tenemos que hacer un esfuerzo por explicarlo mejor. Es algo que no podemos dejar en manos de otras personas.

9.- ¿Qué opinas del Personal Branding?

Prefiero el “personal product” – o sea, lo que eres en realidad. No la imagen que proyectas… aunque desafortunadamente en una gran mayoría de los casos te pagan por el branding.

10.- ¿Qué papel ocupa la familia en la vida de un expatriado?

Enorme y definitivo.

11.- En España, y en general en el mundo, hay una gran escasez de “líderes”. ¿Qué está pasando en las grandes organizaciones, en las que se ha gastado muchísimo dinero en formación de directivos y se ha obtenido tan pobre resultado?

Los líderes son escasos por definición. Desafortunadamente el dinero no hace líderes. Y la formación puede ayudar a mitigar el problema; pero no lo resuelve. En cualquier caso los directivos son reflejo de la sociedad que construimos: directivos mediocres provienen de sociedades con problemas (y no me refiero a problemas económicos). Normalmente son problemas de valores: honestidad, transparencia, valentía, tenacidad, superación… todo esto es esencial para forjar líderes… Y estos son valores escasos hoy en día.

12.- Vuestro anuncio Referencias” es muy real ¿está la mujer ocupando el papel que le corresponde?

Nuestra comunicación siempre intenta hablar de valores positivos. Queremos que la gente – la sociedad – sea un poco más feliz. Y si… la mujer cada vez más está ocupando el puesto que le corresponde.

Espero que esta entrevista con Javier te pueda dar algunas ideas para la reflexión y te ayude a clarificar algunos puntos de la máxima actualidad para nuestro día a día.

Carta de un Director de RRHH a su CEO

Querido Jefe,

Hoy al salir de nuestra habitual reunión de Comité de Dirección, me he ido a mi despacho con la cabeza tan cargada, que estuve a punto de explotar. Veo, por una parte, que nuestras reuniones empiezan a ser algo rutinarias, y por otra, que el ambiente se va tensando cada vez más. Ocurren cosas que, desde mi punto de vista, no se deberían permitir. La discusión que hoy hemos presenciado entre la Dirección de Marketing y la Dirección de Ventas, me parece insólita. No es la primera vez y esto es lo preocupante.

En otro orden de cosas, y por lo que a mi responsabilidad atañe, es evidente que la única prioridad de la Dirección de la Compañía, de la que formo parte, es el “Headcount” (Plantilla). Hemos dejado de ser creativos, y solo vemos como solución a nuestros problemas el despedir cada vez a más y más personas. No se ve nunca el fin de una política “destructiva”, y me veo como un auténtico “Headhunter” en el sentido más literal de la palabra, es decir como un cazador  de cabezas. Hemos invertido horas y horas en formación de liderazgo, ¿para qué? Seguimos con una actitud reactiva y en contadas ocasiones somos capaces de adelantarnos a los acontecimientos. Parece que hemos apostado por la “cultura del descarte”.

El otro día leí una carta que le escribía un Consejero Delegado a su Director de Recursos Humanos y tengo que confesarte que sentí verdadera envidia. Seguramente habrá pocos, muy pocos, Directores Generales con esa visión y ese compromiso con la Gestión de Personas, pero mientras exista uno como él, hay motivos para ser optimistas ¿no te parece? Hay mucho por aprender…

Carta de un Director de RRHH a su CEO

Al hilo de esa carta, he pensado mucho acerca de cómo estamos trabajando en nuestra compañía y creo que tendríamos que hacer un esfuerzo especial para intentar cambiar nuestra mentalidad, nuestra actitud, nuestra visión… Al Comité de Dirección se le percibe en toda la organización como un grupo sin cohesión, con muchos intereses personales, excesivos protagonismos y poca visión de equipo. Se nos respeta por jerarquía pero no por nuestra manera de gestionar.

Como tenemos pocas oportunidades de hablar cara a cara, aprovecho esta carta para hacerte algunas preguntas relativas a mi función dentro de la organización, pues tengo muchas dudas que me gustaría aclarar. Por ejemplo…

 ¿Qué esperas de mí? Me perece fundamental saber para que estoy aquí. Hace tres años, cuando me incorporé, me dejaste claro que venía a esta compañía para impulsar un cambio, con un objetivo muy específico: desarrollar un nuevo estilo de liderazgo organizativo. Las circunstancias no han permitido hacer nada que no fuera reducir personal. En mi opinión ya no podemos prescindir de nadie más, estamos bajo mínimos y no podré avanzar sin tener claro que esperas de mí  y de mi departamento. Supongo que a ti también te gustará saber lo que yo espero de ti.

♦ ¿Cómo estoy haciendo las cosas? Aunque en la compañía tenemos implantado un plan de “Evaluación de Desempeño”, lo cierto es que, desde hace dos años, no nos hemos sentado a hablar sobre como estoy desarrollando mi tarea. A veces intuyo que lo estoy haciendo bien, pero no tengo la seguridad de que esto sea así. Sé que no soy el único directivo que se encuentra en esta situación, pero a mí me preocupa saber dónde me encuentro. Solo podré avanzar en la dirección correcta, cuando sepa que estoy haciendo bien y en que debo mejorar.

♦ ¿Con que recursos voy a contar? Todavía sigo sin saber, si para ti la Dirección de Recursos Humanos es un centro de beneficio o un centro de coste. Por los acontecimientos acaecidos en los últimos años, me temo que somos una carga. Además la Dirección Financiera, es la que ha tomado el mando de la compañía y aquí nadie puede gastar un euro sin su autorización. Se han convertido en unos auténticos controladores (La troika). Por culpa de una política de austeridad, llevada a sus últimas consecuencias, no tenemos presupuesto ni para formación ni para ninguna otra iniciativa. Los salarios, en lugar de subir, bajan. ¿Qué podemos hacer? Con este panorama, me gustaría que me dijeras con toda la claridad y sinceridad de que recursos vamos a disponer. Dirigir una compañía mirando solo los resultados, es como jugar al tenis poniendo solo la mirada en el marcador y no en la pelota.

Carta de un Director de RRHH a su CEO

♦ ¿Vamos a cambiar la operatividad del Comité de Dirección? Cada lunes, al llegar a la oficina, me pregunto ¿Para qué nos reunimos? ¿Son reuniones eficaces? Estamos cayendo en una rutina muy peligrosa de la que tenemos que salir lo antes posible. Necesitamos un liderazgo fuerte que nos ponga a todos en la misma dirección, alineados con unos objetivos comunes y comprometidos con unos valores, una visión y una forma de trabajar en equipo. Sería muy conveniente que nos hicieras ver a todos los miembro del Comité de Dirección que nuestro verdadero Departamento Operativo es el propio Comité. Sin compartimentos, sin fisuras, sin protagonismos… todos a una. Es la forma de transmitir otra imagen capaz de generar confianza. Además, será una situación menos estresante.

 ¿De verdad la innovación es para nosotros una prioridad? Llevamos algún tiempo manoseando esta palabreja, pero se ven pocos resultados. ¿Qué significa para nosotros la innovación? Es difícil dar una definición cuando, en nuestro día a día, somos más reactivos que proactivos. No permitimos la flexibilidad, el error, la iniciativa, el cambio, la espontaneidad… y así no es posible generar imaginación. La búsqueda de soluciones innovadoras es difícil. Los precedentes y la experiencia nos empujan hacia formas familiares de ver las cosas, que pueden no ser las adecuadas para los desafíos con los que nos enfrentamos, pero es hora de romper ciertos paradigmas. Deberíamos explicar a todos nuestros empleados que significa para nosotros la innovación, como la vamos a implantar, medir y recompensar.

Como puedes ver, son cinco preguntas muy concretas, pero críticas para mi labor diaria. Solo cuando tenga resueltas mis dudas, seré capaz de dar todo lo que llevo dentro. Sabes que mi trabajo me apasiona, pero necesito conocer esas variables capaces de darme la confianza que tanto necesito. Uno no puede trabajar en base a suposiciones. La realidad aunque se cruda, hay que conocerla.

Espero que nos podamos ver y charlar sobre todos y cada uno de estos puntos. Estoy a tu disposición.

Un abrazo, Alejandro Albue.

Director de Recursos Humanos de Aldán S.A