El trabajo colaborativo es una de las mejores herramientas para generar nuevas ideas , innovar, compartir conocimiento, ayudar a resolver un problema, crear equipo… Si tienes espíritu de colaboración tal vez me puedas ayudar en este caso:

Se acababa de jubilar Nicol Lavel, el que fue durante algo más de veinte años el máximo ejecutivo del Grupo STANFORDLIFE, y el Consejo de Administración del Grupo decidió pedir a una acreditada firma de headhunting la búsqueda de un CEO. El perfil que buscaban era el de un/una candidato/a que reuniera entre otras las siguientes características: vitalista, dinámico, jugador de equipo, acostumbrado a dirigir en los pasillo más que en el despacho, lejos del “ego-manager”, visionario, estratega, buen planificador y con estabilidad familiar y sobre todo con un sentido ético de los negocios.

El perfil no era fácil y la búsqueda se alargó más de lo previsto. Al final se consiguió atraer a un magnifico candidato que después de duras negociaciones aceptó el puesto.

Se llamaba Steve McEnroe, canadiense, casado y con una hija. Su incorporación fue muy bien recibida tanto en el Grupo como en los medios financieros. Tenía 45 años y había hecho una carrera muy brillante en los sectores de servicios y de consumo. Hombre muy culto, campechano y con tanta pasión por el trabajo como por su familia. Su último éxito en la anterior compañía había sido lanzar una gama nueva de productos de aseo personal para hombres que arrasó el mercado y dio una gran imagen de marca a la compañía. Sus empleados le admiraban por su coherencia y estilo “elegante” de liderar. Había introducido importantes medidas para conciliar el trabajo y la familia lo que provoco un incremento del índice de productividad del 12%. Los empleados estaban comprometidos y la rotación y absentismo se habían reducido considerablemente.

Ahora empezaba de nuevo en otra compañía del sector servicios. Como CEO le tocaba dirigir a todo el GRUPO STANFORDLIFE, que estaba compuesto por seis compañía que operaban en mercados distintos aunque el sector era el mismo para todas. Nada más llegar organizó varios desayunos de trabajo, los primeros con los Consejeros Delegados de cada una de las compañías del Grupo, y luego con el resto de empleados. Tenía mucho interés en conocer de primera mano el ambiente de trabajo, la cultura, los problemas de la gente, los valores, los factores de éxito y de fracaso, la relación con los clientes, la calidad y el servicio. También era frecuente oírle preguntar, ¿Qué habéis hecho nuevo este mes, este trimestre…? A un administrativo le preguntó ¿cuándo fue la última vez que te equivocaste? ¿Que pasó?

Transcurrieron varios meses y Steve se fue introduciendo en el negocio y cogiendo las riendas del día a día. Rápidamente percibió algunas señales de que algo no funcionaba como a él le gustaría.

Los Consejeros Delegados de las seis compañías del grupo eran: Roger Stall, que dirigía una compañía de loterías y juegos; Bernard Cast, era el responsable de un parque de atracciones; Mary Simon, se encargaba de una red de hoteles; Helen Picold, dirigía un complejo de golf de alto standing; Michael Freesh, estaba al frente de una cadena de fastfood y Fátima Mourinho, acababa de hacerse cargo de una empresa de alquiler de coches. Todos ellos se habían incorporado al grupo recientemente. El más veterano era Bernard que llevaba tres años. Todos se habían encontrado una situación a la que se acomodaron rápidamente excepto Fatima que también se dio cuenta de que había algunas cosas que se podían mejorar.

Todos ellos fueron confirmados en el puesto y Steve rápidamente se los ganó. En un Comité de Dirección se tocaron algunos temas que dieron lugar a que Steve encargara a “People & Profit”, conocida firma de consultoría estratégica, un estudio para ver qué cosas estaban condicionando la cultura corporativa.

Los consultores empezaron su trabajo, hablaron con mucha gente y obtuvieron gran información. De todo, destacaron estos puntos que fueron comentados por varias personas:

♦ En una entrevista a un diario financiero uno de los Consejeros Delegado, había afirmado: “El estrés no existe sí té fijas objetivos alcanzables. Mis colaboradores deben ser honestos, y cuando llegan al límite, lo tienen que reconocer.  Han de ser íntegros y transparentes, tener una dedicación total, de ocho de la mañana a ocho de la mañana del día siguiente, y dar ejemplo respetando a sus empleados”.

Sus colaboradores se enteraron de lo que pensaba su jefe al leer la prensa ya que nunca les había dicho nada al respecto.  

♦ Otro directivo había redactado un código de ética que permitía ser consejero de una compañía proveedora a un empleado siempre y cuando este lo comunicará por escrito a la Dirección de la Compañía.

Un día un directivo aceptó un cargo de este tipo, sin retribución alguna, excepto una pequeña dieta por asistir a los consejos, pero no lo comunicó por escrito. Después de dos años, y ya cesado de ese consejo, fue despedido de forma fulminante por haber faltado, supuestamente, al código de ética.

♦ También escucharon un comentario que tenia por protagonista a un director general que para comprometer, involucrar y motivar a su equipo les enviaba de vez en cuando algún regalo “extra” como reconocimiento a su aportación al logro de sus objetivos. Estos regalos no estaban contemplados en las políticas de Recursos Humanos del Grupo y consistían en viajes, ordenadores, pago de los gastos de gimnasio de alto standing, etc…

♦ Una Consejera declaraba en una conferencia en una prestigiosa escuela de negocios, “para poder cenar con mi familia he aprendido a no perder ni un minuto de mi tiempo y a respetar el tiempo de los demás”

♦ Un caso bastante significativo era el de otro director general que le gustaba ser siempre el centro de todo, un “ego-manager” cuya principal habilidad directiva era hacer que los miembros de su equipo siempre estuvieran enfrentados “porque con ello yo siempre aprendo y saco información muy útil para mí.” El decía que había descubierto el modelo de “gestión por el conflicto”. Las tensiones se transmitían a toda la organización. Siempre superaba los objetivos del plan anual de negocios y había conseguido una empresa muy solvente.

♦ Unos años atrás, vino una orden de la central europea, en la que se comunicaba que por razones políticas, operativas y de negocio se tenía que cerrar un centro de trabajo en uno de los países en que operaba el Grupo STANFORDLIFE. El director de ese centro se reunió rápidamente con su equipo para analizar si la decisión era correcta ya que  el mencionado centro era muy productivo y sus resultados eran muy buenos. Llegaron a la conclusión de que no se debía cerrar y así lo comunicaron a la central, pero esta dijo que la decisión estaba tomada. No supo convencer y tuvo que aceptar la decisión del cierre.

Steve McEnroe escuchó con mucha atención todo lo que los consultores le explicaron e incluso se encerró unos días en su despacho para estudiar con detenimiento el informe que le habían presentado. Llego a la conclusión de que había que empezar un rápido proceso de transformación y cambiar muchas cosas.

Con esta pequeña información ¿Qué tres recomendaciones harías al CEO para definir los nuevos valores de STANFORDLIFE, dando así el visto bueno a una nueva cultura corporativa?

Tus aportaciones me servirán para escribir un nuevo post. Gracias