¿Esperas al fracaso para reaccionar?

He tenido la oportunidad de conocer, vivir y experimentar tantos procesos de cambio que aún sigo preguntándome ¿Para qué cambiar? Si todo funciona, hacemos las cosas aceptablemente bien, los clientes nos valoran, el clima laboral está dentro de los límites esperados… ¿Para qué?

Ésta es la pregunta que se suelen hacer todos los que desean seguir haciendo las cosas de la misma forma, los que les asusta el pensar que hay otras maneras más eficaces y eficientes de afrontar los negocios. Pero el motivo fundamental de esta reacción hacia lo nuevo, lo desconocido, lo desafiante… es que la gente no ha sido formada en las organizaciones para ver más allá del día a día. La comunicación es un factor determinante y ésta se hace tarde y mal.

Repasando procesos de transformación en los que he tenido la oportunidad de participar, se me vienen a la cabeza algunas reflexiones que hoy quiero compartir contigo…

Los cambios organizacionales periódicos no son frecuentes. Lo normal es que nuestras organizaciones estuvieran evolucionando constantemente, de forma natural, adaptándose a las nuevas necesidades del mercado, pero esto, en la mayoría de las empresas, no sucede. Cuando se lleva a cabo un proceso de cambio se hace de forma radical, lo que desconcierta a los protagonistas de ese proceso, porque lo único que ven a corto plazo es una amenaza. Los cambios frecuentes, silenciosos, constructivos deberían ser la norma habitual.

Se espera al fracaso para reaccionar. ¡Qué pena da ver, que los fallos son la principal causa para emprender un proceso de transformación! Es cierto que el error es parte de la cultura de innovación, pero no debe ser el único motivo para anunciar a bombo y platillo que las cosas se deben hacer de otra forma. Hay que fomentar comportamientos proactivos y no reactivos. ¿No debería ser el éxito el principal acicate para hacer las cosas de forma diferente?

Se toman más acciones correctivas que preventivas. Nuestras empresas, al menos un gran número de ellas, no tienen políticas preventivas. Esto hace que siempre vayamos a remolque, en lugar de ir por delante de los acontecimientos. Tras el error viene el análisis, lo que nos convierte en empresas que siempre miran por “el espejo retrovisor”, en vez de poner la vista en la “carretera”.

Reaccionar tarde implica que los recursos económicos y el compromiso de la gente están a nivel muy bajo. Sí, nos hemos comido el presupuesto y esto implica que ahora hay que solucionar el problema “a mano”, con métodos caseros, teniendo que invertir más tiempo y más mano de obra. Todo ello conlleva una falta de credibilidad hacia los responsables de las decisiones y una pérdida de compromiso por parte de los empleados menos cualificados.

Es necesario identificar las personas válidas para ejecutar el cambio. Ésta es una tarea clave. Si encargamos la responsabilidad de pilotar el cambio a una persona que no está convencida del mismo, lo conclusión es evidente: fracaso a la vista. Elegir personas adictas a la causa es esencial. Ellas se encargaran con relativa facilidad de ir “filtrando” mensajes que vayan calando como por ósmosis en la gente, y ésta irá asimilando con naturalidad que las cosas no sólo se pueden hacer de forma diferente, sino que se deben hacer de forma distinta.

No se trata de convencer, sino de evitar el descreimiento. Éste es un punto muy crítico. Convencer es muy difícil, si no se tienen argumentos muy sólidos y evidencias claras. Ésta es la razón por la que las personas encargadas de llevar a buen puerto el proyecto deben evitar el descreimiento. Hay que involucrar a los escépticos, aunque no estén convencidos, para que no sean un obstáculo insalvable. La gente no quiere que le atosiguen. La gente quiere cambiar si entiende el por qué.

Hay que ser creativos e innovadores. Para romper el mito de “que esto se ha hecho siempre así y ha dado resultado”, es necesario que los artífices del cambio sean personas con una alta dosis de creatividad e innovación, capaces de “hipnotizar” a los incrédulos y enganchar a los “convencidos”. En esta fase, el liderazgo juega un papel importante, porque un buen líder no es alguien querido o admirado, es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. Todos podemos ser creativos, pero no basta con tener buenas ideas, hay que ponerlas en práctica.

Desaprender es más importante pero más difícil que aprender. Eliminar vicios, rutinas, creencias… no es nada fácil, más bien todo lo contrario. Quitar de la cabeza lo que llevas haciendo veinte años es complicado. Igual que reseteamos nuestros ordenadores, también nosotros debemos resetearnos. Hay que borrar del disco duro, hay que eliminar de nuestro cerebro…Obligatorio mandar archivos a la papelera.

No puedes obligar a la gente a cambiar su manera de pensar y su comportamiento. Las personas son como son. No tienes ningún derecho a coaccionar a tu equipo para que modifiquen su pensamiento. El sujeto es libre. A la mayoría de la gente no le gustan las revoluciones, no quiere que le cambien. La resistencia no existe porque sí. Siempre hay razones para no involucrase en un proceso de cambio. La habilidad del líder está en averiguar esas razones y tratar de contrarrestarlas con explicaciones sólidas y convincentes.

No puedes no-cambiar, pero necesitas estabilidad. Las personas necesitamos un cierto equilibrio y no podemos estar haciendo cosas distintas todos los días, entre otros motivos porque no sería posible asimilar y asentar lo nuevo. Pero esto no significa inmovilismo. El que no cambia retrocede y en el mundo de los negocios el retroceso supone la partida de defunción. No se trata de cambiar por cambiar, o porque esté de moda. Se trata de hacerlo por pura supervivencia.

Las tres preguntas que todos nos haríamos. ¿En qué me afecta el cambio? ¿Puedo hacerlo? ¿Creo en ello? Respóndete tú mismo…